Optimale balans tussen ondernemen en managen. Hoe dan?

Download printversie

Hennie Ponsteen en Frank Markerink adviseren ondernemers over bedrijfsopvolging. IJsselvliet Strategie & Realisatie komt in gesprekken met DGA’s diverse dilemma’s tegen waar zij mee worstelen. Een van de dilemma’s die bijna in ieder gesprek aan de orde komt is de (on)balans tussen ondernemen en management. In dit artikel brengen we de problematiek in kaart en reiken wij oplossingsrichtingen aan.

Wanneer een bedrijf groeit, omdat het succesvol is, gaat het langzaam over van de staat van exploratie naar die van exploitatie, of, anders gezegd, van ondernemerschap naar management.

Dit is onvermijdelijk. Elke DGA in zo’n situatie van succes en groei weet dat er op enig moment gemanaged moet gaan worden. Het bedrijf, of beter gezegd de mensen, vragen om leiderschap, een plan, een budget, procedures en richtlijnen, er komt een HR-afdeling, een ICT-afdeling, enzovoort. Mogelijk zelfs aparte business units. Of er wordt een bedrijf overgenomen, dat moet worden ingevoegd. Management dus. Plan, do, check, act. Gestructureerd, gericht op de exploitatie van de organisatie.

Ongewenste management verantwoordelijkheden

Dat betekent dat de DGA zichzelf ziet geconfronteerd met soms ongewenste management verantwoordelijkheden. U bent DGA.  En een aantal van U vindt dat niet leuk. En dat herkennen we, want een goede ondernemer is, zo is onze ervaring, over het algemeen, niet altijd een goede manager. Net zoals een goede manager niet altijd een goede ondernemer is.

Dus, u heeft een mooi, succesvol en groeiend bedrijf, dat, om zich verder te ontwikkelen en groeien, noodzaak heeft aan goed management, gericht op exploitatie en rendement, minder op exploratie en risico, dus ondernemerschap.

Dit dilemma is afgebeeld in onderstaand figuur.

Dilemma ondernemen versus managen
Dilemma ondernemen versus managen

 

Horizontaal is tijd afgebeeld, verticaal de grootte van het bedrijf. De rode lijn, de zogenaamde S-curve, beeldt het groeipad uit. Links staat ook de as van ondernemen en rechts die van managen. Als u start met de onderneming is er sprake van 100% ondernemerschap: veel uren maken, weinig verdienen, veel informeel overleg, onmiddellijke terugkoppeling van klanten, alle energie is gericht op de markt en de kansen die worden gezien. Succes en groei is niet gegarandeerd.

Rechts, aan het einde van de curve, is er sprake van 100% management, als ander uiterste. Er is succes en – afvlakkende – groei, er is een formele planning die volgens de daartoe vastgestelde procedures wordt gevolgd, er zijn duidelijke taken, rollen en verantwoordelijkheden, er zijn business units of product markt combinaties, elk met hun eigen resultaatverantwoordelijkheid gericht op rendement, er is veel formeel overleg, er is een speciale afdeling voor de contacten met de klant, er is een marketing afdeling, een HR-afdeling, een ICT-afdeling, een R&D-afdeling, enzovoort.

Natuurlijk, beide zijn extremen, maar in het leven van elke onderneming komt er een fase waarin de groei versnelt en de noodzaak tot meer management verantwoordelijk-heden toeneemt. Dan komt de ruit, of het ‘wybertje’ in zicht en voordat u het weet, zit u er midden in. De lezer kan dit eenvoudig controleren door onderstaande checklist te bekijken en in te vullen.

Vijf-punten-checklist voor het ‘wybertje’

 Check

 Ο Ik heb een succesvol bedrijf, maar vind het niet leuk meer.
 Ο Ik ben meer binnen dan buiten bezig met de onderneming.
 Ο Ik ken niet iedereen meer die hier werkt.
 Ο Ik moet de procedure volgen, vindt iedereen hier.
 Ο Ik ken mijn eigen bedrijf niet meer.

 

Als u drie of meer keer een kruisje in de kolom ‘check’ heeft gezet, is de kans groot dat u in het zogenaamde ‘wybertje’ terecht bent gekomen.

 

U zit in het ‘wybertje’!?

Stel, u zit in het ‘wybertje’. Wat nu te doen? Hoe nu te handelen?  Uit ervaring en uit de gesprekken met DGA’s blijkt dat als het u niet lukt om uit het wybertje te komen u en uw onderneming het moeilijk krijgen in de markt. Het blijkt voor veel DGA’s een worsteling te zijn en een aantal heeft het gevoel de eigen onderneming wat in de weg te zitten om verder te groeien, zowel qua grootte, qua kwaliteit, qua rendement en uiteindelijk ook qua waarde. Dat wil je als groot of enig aandeelhouder niet. Nog afgezien wat het doet met de waarde van uw onderneming.

De oplossing is eenvoudig en tegelijkertijd moeilijk. U zult, voor het goede van uzelf en uw bedrijf, er voor moeten zorgen dat er adequate management in het bedrijf komt. Dit management moet in staat zijn met het door u gegeven vertrouwen en mandaat het bedrijf verder te ontwikkelen. Het management heeft de focus op exploitatie en rendement en vult die aan met heldere strategische richting, ambitieus top team, krachtige management infrastructuur, doeltreffende planning en executie, betrokken medewerkers en gezonde en krachtige cultuur. Vanzelfsprekend. Alleen zo kan het management de door u gegeven doelstellingen waar maken. Uiteraard ziet u als DGA daar op toe, maar nu met gepaste distantie, relevante adviezen en effectief toezicht.

‘De baan op’, zo vaak en veel als mogelijk!

U gaat dus weer ‘de baan op’, zo vaak en veel als mogelijk. Daardoor krijgt u elke dag weer veel, heel veel ideeën. Zorgt u er dan wel voor dat u die bij iemand in het bedrijf kwijt kunt. Bij voorkeur door aan het einde van elke werkdag, zeg om vijf uur, te bellen met die persoon om uw ideeën, kansen en mogelijkheden te spuien. Als het goed is, heeft u zo’n relatie met die persoon. Dat hij/zij niet alleen al uw ideeën, kansen en mogelijkheden ‘op de plank zet’, maar juist aangeeft welke een of twee morgen in het bedrijf zullen worden omgezet in concrete acties. Alle andere zaken belanden ‘op de plank’. Aan het einde van de week gaat u met uw team ‘voor de plank staan’ en kijken wat wel en wat niet interessant is om verder uit te werken. Daarover maakt u dan afspraken. U kunt overwegen om die uit te gaan voeren naast het bestaande bedrijf, zodat ze daar niet worden afgeleid van hun focus op rendabele exploitatie.

Op deze wijze creëert u nieuwe activiteiten die, als het bedrijf steeds minder innoveert in de markt en zich meer en meer naar binnen keert, de nieuwe impulsen zullen geven die het bedrijf nodig heeft om weer in een nieuwe groeicurve te belanden.

Dat is goed voor u, dat is goed voor het bedrijf en dat is goed voor de gezonde continuïteit van het bedrijf. Uiteindelijk is dat weer goed voor als u het bedrijf op enig moment wilt overdragen aan de volgende generatie.

 

Dit artikel kwam mede tot stand dankzij alle DGA’s die hun dillema’s wilden delen met IJsselvliet Strategie & Realisatie. Als onderwerp van advies of coaching, maar ook binnen de programma’s die IJsselvliet daarvoor op maat aanbiedt.

Wilt u meer weten of aan zo’n programma deelnemen? Neem gerust contact met ons op.

Frank Markerink                            Hennie Ponsteen
06 43 37 88 15                                  06 51 17 44 69

Weet jij zeker dat je de zaak wilt overnemen?

Binnen de familie wordt nog al eens verondersteld dat de volgende generatie binnen het familiebedrijf al klaarstaat. Geldt dit voor jou ook en zo ja, hoe pak je dat dan aan?

Lees meer >

Wilt u dat wij contact opnemen? Stuur ons hier een mailtje klik hier