Digitaal denk-& doe-werk

Digitale strategie en ontwikkelingen. Hoe verrijkt dit uw business en/of organisatie? Schuif bij ons aan op 3 juli!

Denken en doen gaat vooraf aan veel digitale ontwikkelingen. Nog steeds staat de mens aan de basis en dat blijft nog wel even zo, ook met de toenemende snelheid waarmee ontwikkeld wordt.

Anderzijds, de digitale transformatie walst over ons heen. In de komende tijd wordt dat nog versterkt door meer gebruik van Kunstmatige Intelligentie (AI), Robotics en – waarschijnlijk – Kwantum Computers. Het onderwerp ‘digitaal’ ligt daarom op elke directietafel. Wat doen we, wat willen we, wat kunnen we? Daarmee wordt elke strategie ook een digitale strategie. En is het toch ook weer mensenwerk. Denken en daarna doen.

Wat is dan digitale strategie? Je zou kunnen zeggen dat bij elke verandering of vernieuwing in een organisatie eerst een digitale variant wordt ontwikkeld. Meer en meer wordt aan de start al begonnen met het bouwen van de applicaties die straks de digitale business vormen en gaan ondersteunen. Sterker nog, de digitale variant die echt zijn eigen leven gaat leiden, is in ontwikkeling. Boeiend, want dat zet de zaak pas echt op zijn kop!

Vaak ontstaan er alleen maar meer vragen. Wat kan technologie betekenen en welke voordelen biedt het die eerder niet van toepassing waren? Hoe kan het mijn business of de organisatie verrijken? Vragen die de moeite van het overdenken zeker waard zijn. Ook dat komt neer op denken … en daarna doen!

Zin om te beginnen? Volgende week organiseren we zo’n denk- en doe-sessie bij IJsselvliet.  Klik hier voor de details. Schuift u aan?

De DGA & het emotionele aspect van bedrijfsoverdracht

Onze aanpak voor bedrijfsoverdracht richt zich op het delen van wederzijdse verwachtingen, waardoor emotionele barrières kunnen worden weggenomen.

Onlangs spraken wij met een DGA die vertelde hoe zijn voorgenomen bedrijfsoverdracht begon met een groot misverstand en daardoor met diepe teleurstellingen.

Op enig moment stelde deze DGA voor om zijn succesvolle groothandel over te dragen aan zijn zoon en dochter. De zoon en dochter – al langer actief in het bedrijf – waren toch verrast door dit voor hen onverwachte voorstel van hun vader. Na onderling overleg besloten zoon en dochter samen om een accountant in te huren voor een financiële waardering. Naar hun mening verdiende hun vader een faire prijs voor zijn bedrijf. Op een avond presenteerden zij hun cijfers aan hun vader. Tegen hun verwachting in barstte hun vader uit in tranen, overrompeld door al deze kille cijfers ….

Toen de eerste emoties waren bedaard, kwamen vader en kinderen tot een goed gesprek. Wat bleek? Vader had helemaal geen interesse in het geld, hij had graag erkenning willen krijgen. Dat zijn kinderen zouden zeggen: “Pa, wat heb je hard gewerkt, wat heb je een mooi bedrijf neer gezet!”.

Ook bleek in het gesprek dat de vader als DGA zijn bedrijf weliswaar wilde overdragen, maar graag betrokken wilde blijven als adviseur. Kortom, hij voelde zich helemaal aan de kant gezet.

Wat zegt ons dit voorbeeld?

Wanneer het emotionele aspect niet of onvoldoende  wordt belicht tijdens het proces, geeft dit aan beide kanten teleurstellingen. Wat gaat de DGA bijvoorbeeld doen nadat hij het bedrijf heeft overgedragen aan zijn kinderen? Door de wederzijdse verwachtingen uit te spreken en te delen, worden emotionele barrières weggenomen en kan met elkaar worden gewerkt aan een – voor beide partijen – succesvolle overdracht.

Overigens, gelukkig is het met deze overdracht uiteindelijk helemaal goed gekomen.


Gaat u graag met ons om tafel over de zoektocht naar een passende invulling, afgestemd op ieders wensen en gericht op de toekomst van het familiebedrijf?

Vul uw gegevens in op het aanvraagformulier en ontvang direct de whitepaper in uw mailbox.

GEZOCHT: adviseur finance met affiniteit voor data!

Word jij onze nieuwe adviseur finance? Welkom bij ons team!

Ben jij iemand die meer dan 10% van de Excel-functionaliteit gebruikt? Weet jij welke inzichten een ondernemer of manager nodig heeft en fix je dat wel even in PowerBI? En wil jij de weg inslaan om de potentie van data en factbased adviseren verder te verzilveren?

Hèhè , fijn! Jou zoeken we. Welkom bij ons team!

Wij houden ons dagelijks bezig met het ontwikkelen van strategieën voor organisaties en het realiseren daarvan. Klinkt simpel, maar die wereld verandert snel. De tijd van het leunen op een beproefd model is voorbij. Steeds verder draait het om data en inzet van slimme technologie. Jij begrijpt dat en wilt die transitie van dichtbij meemaken.

Wat is nodig om succesvol te zijn?

We zitten in een fase waarin zowel wijzelf als onze klanten aan het transformeren zijn. Daarom is het belangrijk dat je zowel ‘old school’ analytische competenties bezit als de gretigheid om out-of-the-box nieuwe data-technologie weet toe te passen. Wat bedoelen we dan concreet? Soms is het nodig om financiële cijfers te verwerken zoals dat al jaren gebeurt. In andere gevallen is er dieper inzicht nodig en bezit een organisatie een bak data met onontgonnen waarde. Dan ga jij (samen met onze data-consultant) aan de slag om uit toe zoeken hoe die waarde naar boven gehaald kan worden.

De basis beheers je: het maken van (financiële) analyses en het leveren van inzicht. Het vakgebied ontwikkelt zich snel. Je hoeft de nieuwste kennis en vaardigheden niet allemaal hapklaar in huis te hebben, maar je bent wel in staat om on-the-job op een zelfsturende wijze snel te leren en te ontwikkelen. Kortom, je bent slim én weet waar je moet zoeken.

Wat vragen wij concreet?

  • WO-opgeleid, in een financiële of bedrijfseconomische richting;
  • Grote affiniteit met data science en zin om daar verder in te duiken;
  • Een aantal jaar (minimaal 4 á 5 jaar) werkervaring in een functie met analytisch karakter. Als dat in een adviesrol is, dan is dat een pré maar geen must;
  • Je beschikt over een uitgebreid netwerk en/of vindt het leuk deze verder uit te bouwen;
  • Last but not least: je zit liever in gesprek dan achter je laptop. Dat kenmerkt een adviseur.

Waar kom je terecht?

Als adviseur werk je natuurlijk primair bij en voor onze klanten, maar je bent zeker niet alleen maar ‘buiten’. Je hebt bij IJsselvliet een echte uitvalsbasis en veel contact met je collega’s. IJsselvliet bestaat uit een groep van 20 adviseurs, in een mix van allerlei leeftijden en met verschillende specialisaties en achtergronden. Wij geloven dat onze toegevoegde waarde ten opzichte van de vele adviesbureaus echt tot stand komt doordat we elkaar veel opzoeken en van elkaar leren. We bundelen al onze ervaring en kennis. We zijn allemaal van het type ‘doe maar normaal’ in de omgang, maar als het om werk en kwaliteit gaat gaan we allemaal voor het maximale.

Als het gaat om analyseren, data en factbased werken, dan groeit onze groep adviseurs in die tak snel. Je kunt sparren met onze data-consultant en bouwt samen het vakgebied verder uit.

Kortom, heb je een sterk analytisch vermogen, goede skills als het gaat om financiële analyses en het voeren van een gesprek hierover en een grote motivatie om jezelf te ontwikkelen? Dan hebben wij een toffe plek voor je!

 Neem jij de uitdaging aan?

Ben jij onze nieuwe financial met affiniteit voor data? Laat het ons weten en stuur jouw sollicitatie naar Jantien van Eerten (afdeling HR), jantienvaneerten@ijsselvliet.nl.

Voor meer informatie kun je ook contact opnemen via telefoon 038 444 96 71.

De DGA & visie(s) op het ondernemerschap

Op weg naar succesvolle opvolging binnen het familiebedrijf, is het belangrijk gehoor te geven aan ieders persoonlijke wensen en visie op de invulling hiervan.

Na enkele jaren van voorspoedige groei, ontdekt de DGA van een technische groothandel dat zijn werk steeds meer intern gericht wordt en daarmee minder ondernemend.

De organisatie groeit, er moeten mensen aangenomen worden. De afdelingen en regio’s krijgen een eigen manager en de DGA stuurt steeds meer op de cijfers en maandelijkse rapportages in plaats van op persoonlijk inzicht en contact.

De beoogde opvolger van de DGA, zijn oudste dochter, lijkt veel op haar vader: gericht op kansen in de markt en een echte ondernemer.

Na een gesprek met ons blijkt dan ook al gauw dat er een mismatch is tussen de behoefte aan beheerste groei van de organisatie en de competenties van de dochter. In enkele vervolggesprekken met vader en dochter komen we tot een voor alle betrokkenen bevredigende oplossing. De DGA trekt een sterke financieel manager aan die samen met de andere managers een Management Team (MT) gaan vormen zodat zijn opvolgster haar handen vrij heeft om te doen waar ze goed in is: ondernemen!

Door elkaar persoonlijke aandacht te geven en gericht in gesprek te gaan, blijft de dochter een betrokken aandeelhouder bij het familiebedrijf, op weg naar succesvolle opvolging!


Gaat u graag met ons om tafel over de zoektocht naar een passende invulling, afgestemd op ieders wensen en gericht op de toekomst van het familiebedrijf?

Vul uw gegevens in op het aanvraagformulier en ontvang direct de whitepaper in uw mailbox.

De DGA & de verwachtingen van de familie

Om alle verwachtingen tijdig en helder op tafel te krijgen, is externe begeleiding vaak nuttig zodat de overdracht en opvolging voor alle betrokkenen succesvol verloopt. 

Al jaren werkte hij in de zaak van zijn vader. Eerst, tijdens zijn schoolvakanties als manusje van alles in het magazijn, sinds enkele jaren als Hoofd Verkoop. Inmiddels is wel duidelijk dat zijn vader, met de rest van de familie, hem als de gedoodverfde opvolger ziet. Maar, in zijn achterhoofd knaagt de twijfel. Ben ik wel geschikt om mijn vader op te volgen? Is dit wel echt wat ik wil? En kan ik wel aan de verwachtingen van mijn familie voldoen?

Eigenlijk vraagt hij zich af of hij wel bij de organisatie past en of de organisatie wel bij hem past. Gedeeltelijk kunnen deze vragen beantwoord worden door een goede inhoudelijke analyse uit te (laten) voeren van het bedrijf en de vaardigheden en drijfveren van de opvolger. Hulp van buitenaf is hierbij van essentieel belang voor het slagen van het proces, ook al kan de uitkomst anders zijn als in eerste instantie is ingeschat. Voor een ander deel is en blijft dit een persoonlijke ontdekkingsreis voor de opvolger. Soms helpt het daarbij om in contact te komen met anderen in vergelijkbare situaties.

Bij bedrijfsoverdracht en opvolging is het belangrijk dat de verwachtingen van alle betrokkenen, DGA, opvolger en familie, open en eerlijk besproken worden. Door de combinatie van zakelijke en persoonlijke belangen – met daarbij nog de emotionele lading – is dit vaak een complex proces. Om alle verwachtingen tijdig en helder op tafel te krijgen, is externe begeleiding hierbij vaak nuttig zodat de overdracht en opvolging voor alle betrokkenen succesvol verloopt.


Op zoek naar hulp van buitenaf? Vul uw gegevens in op het aanvraagformulier en ontvang direct de whitepaper in uw mailbox.

De DGA & een succesvolle bedrijfsoverdracht

Vanuit ervaring heeft IJsselvliet een integrale aanpak voor bedrijfsoverdracht ontwikkeld met aandacht voor de continuïteit van het bedrijf en voor het behoud van de goede relaties in de familie.

“Wanneer wil ik mijn bedrijf overdragen aan de volgende generatie?”. Een vraag waar veel DGA’s mee worstelen. Want, het ‘wanneer’ omvat eigenlijk nog veel meer andere vragen. Hoe ga ik de overdracht regelen? Aan wie ga ik het bedrijf overdragen? Wat ga ik zelf doen na de overdracht?

Met het gegeven dat de invulling van de nieuwe rol van de DGA zo belangrijk is voor een geslaagde bedrijfsopvolging, wordt de emotionele kant van het proces nogal eens te weinig belicht.

Uiteraard zijn de antwoorden op deze vragen voor iedere DGA én voor iedere situatie anders. Maar het proces van overdracht en opvolging doorloopt wel altijd dezelfde fasen. De toekomst van het bedrijf moet besproken worden, naast de geschiktheid van de opvolg(st)er, de betrokkenheid van de familie na de overdracht en uiteraard komen de financiële en juridische zaken op tafel.

Vanuit onze ervaring bij het begeleiden van bedrijfsoverdracht hebben wij een integrale aanpak ontwikkeld die aandacht heeft voor de continuïteit van het bedrijf en voor het behoud van de goede relaties in de familie. Met onze aanpak staat u als DGA er dus niet alleen voor!


Wilt u weten hoe u uw bedrijf op een goede manier in de familie kunt houden? Vul uw gegevens in op het aanvraagformulier en ontvang direct de whitepaper in uw mailbox.

Checklist: hoe sterk is ‘jouw’ organisatie?

Twaalf punten van een treffende frisheid om toe te passen bij het kijken naar en de beoordeling van de organisatie door jouw eigen bril.

Klik hier voor de samenvatting van het boek

Soms vind je wat in de ‘oude doos’ waar je van denkt, ‘hé, dat is interessant!’. Dat overkwam mij toen ik onderstaande checklist tegenkwam in het boek van Buckingham en Coffman uit 1999 met de titel ‘First, Break all The Rules, What the World’s Greatest Managers Do Differently ‘.

Ik weet het en hoor je denken. Zo’n ‘oud’ boek, wat moet ik daar mee? En bovendien, klopten hun claims toen eigenlijk wel? Allemaal waar. Maar, waarom het kind met het badwater weggooien?

Zeker in deze tijd van verandering, onzekerheid, millenials, agile, digitalisering en ga zo maar door, vind ik onderstaande twaalf punten van een treffende frisheid om toe te passen bij het kijken naar en de beoordeling van de organisatie door jouw eigen bril.

Twaalf punten van reflectie

  1. Weet ik wat van mij wordt verwacht op het werk?
  2. Heb ik het materiaal en de middelen om mijn werk goed te kunnen doen?
  3. Heb ik de mogelijkheid op mijn werk om elke dag te doen waar ik goed in ben?
  4. Heb ik in de afgelopen zeven dagen erkenning en lof gehad voor het goede werk dat ik heb gedaan?
  5. Geeft mijn leidinggevende of iemand in de organisatie om mij als persoon?
  6. Is er op het werk iemand die mijn ontwikkeling stimuleert?
  7. Doet mijn mening er op het werk toe?
  8. Geeft de missie van de organisatie mij het gevoel dat mijn werk belangrijk is?
  9. Zijn mijn collega’s toegewijd aan het leveren van werk van hoge kwaliteit?
  10. Heb ik een goede vriend of vriendin op het werk?[1]
  11. Heeft in de afgelopen zes maanden iemand op het werk het met mij gehad over mijn ontwikkeling?
  12. Heb ik in het afgelopen jaar mogelijkheden op het werk gehad om te leren en te ontwikkelen/groeien?

Hoe meer vragen je met ja kunt antwoorden, hoe sterker het is. Als je met ja kunt antwoorden, kun je dan een voorbeeld geven? En zo niet, kun je vertellen hoe jij het nu ervaart en wat er voor jou zou moeten veranderen of, nog beter, hoe zou jij het graag willen hebben?

Je kunt de twaalf punten ook opvatten als de handschoen die je zou moeten oppakken. Tenminste, als je eerlijk naar jezelf toe bent. Hoe kun je er concreet handen en voeten aan geven? Niet op de automatische piloot elke dag weer naar en aan het werk bijvoorbeeld. Op gezette tijden reflecteren waar je mee bezig bent en waar en hoe het beter kan.

Voor de managers, ligt er in het bijzonder een taak. Het is jouw verantwoordelijkheid om er voor te zorgen dat er op zoveel mogelijk vragen ja kan worden beantwoord.

Het zal je misschien opvallen dat er geen vragen over beloning, management of organisatiestructuur zijn. Dat komt omdat deze voor iedereen in de organisatie, ongeacht hoe goed je bent, gelden. Het zijn geen maatstaven voor een gezonde en positieve cultuur.

Binnen IJsselvliet is dit is één van de zes hefbomen waar wij naar kijken als het gaat om de realisatie van de strategie, naast bijvoorbeeld de inzet van kundige en toegewijde mensen en een heldere en logische strategie.

Dus. Ga op een rustig moment de komende tijd voor jezelf eens na op hoeveel vragen jij met overtuiging ja kunt zeggen. Met de uitkomst kun je kijken op welke punten er actie nodig is. Zo geef je jouw eigen ontwikkeling en die van jouw organisatie een impuls in de goede richting.

Op weg naar een nog sterkere organisatie!

Door Hidde van der Wal


[1] In het Engels: ‘Do I have a best friend at work?’

Circulariteit: “speel je rol en vergroot je succes”

Het ‘frame’ van circulair ondernemen biedt een verrassende kijk en geeft nieuwe mogelijkheden van samenwerking.

Onlangs wisselden wij met een aantal ondernemers, directeuren en adviseurs van gedachten over het thema circulariteit. Een thema dat steeds actueler wordt, ook bij IJsselvliet. Een samenvatting van dat wat op tafel kwam.

Thomas Rau was niet voor niets de keynote speaker op ons 10 jubileumevent ter gelegenheid van het tienjarig bestaan afgelopen oktober in de Grote of Sint-Michaëlskerk in Zwolle. Het transformeren van die kerk naar wat wordt genoemd het Academiehuis is trouwens een mooi voorbeeld van circulariteit: van een bijna niet gebruikte kerk naar een bruisend sociaal en cultureel middelpunt in de stad.

Definitie..?

Circulariteit = aan het begin nadenken over het einde, aldus een van de aanwezigen. Eigenlijk nog sterker; voordat je begint, nadenken over het einde en wat je dan met de materialen gaat doen.

2e stap en verder

De 1e stap is niet zo moeilijk; er is altijd wel een enthousiaste groep mensen in jouw organisatie te vinden. Maar, hoe zet je die 2e en volgende stap? Hoe houd je het vol, ook als de nieuwigheid er af is? Hierop ‘kauwen’ veel aanwezigen in hun organisatie.

Intrinsieke motivatie

Alle aanwezigen zijn er op de een of andere manier over aan het nadenken of al mee bezig. Koplopers dus. Intrinsiek gemotiveerd. Dat is wel een voorwaarde om met circulair ondernemen te beginnen.

Samenwerken

Circulair ondernemen is niet kant en klaar te koop. Je zult met partijen in de keten of cirkel moeten gaan samenwerken om het te bedenken en om het vervolgens ook te realiseren.

Sluiten van en geld verdienen in die cirkel

Circulair ondernemen is wel een begrip dat voor tweeërlei uitleg vatbaar is. Aan de ene kant is er het sociale, aan de andere kant de economische component. Geld verdienen hoeft niet het doel te zijn, maar het helpt als er een business case met een positieve uitkomst onder kan worden gelegd. Zoals ze het bij DyeCoo zeggen: “allowing no compromise between sustainability and profitability”.

Opdrachtgevers en eindgebruikers

Voor beide partijen geldt dat zij moeten worden ‘opgeleid’ als het om circulair ondernemen – en de keuzes die daarbij horen – gaat. Ze moeten hun rol in de cirkel van de circulaire economie gaan spelen om de kans op succes te verhogen.

Een andere kijk

Je gaat dingen zien die je voorheen nog niet zag. Circulair ondernemen is ook een ‘frame’ om door te kijken en je te laten verrassen door de nieuwe mogelijkheden die dat biedt. Ondernemerschap op z’n Rijnlands zou je kunnen zeggen, want: terug naar de bron. Ondernemen is maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen voor de huidige en toekomstige generaties. Gewoon, omdat het zo hoort. Je weet niet eigenlijk niet beter.

Tot slot

Het onderwerp geeft aanleiding voor interessante gedachtewisselingen. Tegelijk biedt het ook aanknopingspunten om samen te gaan nadenken over mogelijke samenwerking in de cirkel (in plaats van keten).

Collega Hannah 10 jaar bij IJsselvliet!

Onze collega Hannah Vergunst-Van Vugt is vandaag 10 jaar in dienst bij IJsselvliet. Dat verdient een feestje!

Alle reden voor een feestje op kantoor bij IJsselvliet om Hannah Vergunst-Van Vugt in het zonnetje te zetten!

Wij zijn trots dat wij al zo lang deze top collega in ons midden mogen hebben. Hannah heeft aan de wieg gestaan van het vormgeven van ons bedrijf. Zij heeft de basis gelegd voor een optimaal werkende backoffice. De laatste jaren heeft zij zich gespecialiseerd in marketing & communicatie en het organiseren van events. Een keiharde werker met hart voor de zaak!

Wij tekenen graag nog minstens 10 jaar bij!

De praktijk: van strategie naar realisatie

Een interessant praktijkvoorbeeld van strategie en realisatie, gericht op het beheerst verder laten groeien van de onderneming.

Wij kwamen in gesprek met de dga van een snelgroeiende groothandel in de regio Zwolle. Naast verkoop, ontwikkelt en produceert dit bedrijf ook. Het gesprek ging als snel richting het vraagstuk van beheersing van de snelle groei. Niet alleen steeg de omzet, ook het aantal personeelsleden nam snel toe. Hiervoor is er recentelijk een heus managementteam gevormd.

Maar, hoe houd je nu overzicht? Hoe voorkom je dat je als dga steeds meer moet gaan managen, terwijl je hart bij het ondernemen, jouw echte passie, ligt? Welke prioriteiten moet je stellen als het gaat om jouw verdere ontwikkeling en om de ontwikkeling van het bedrijf? Antwoorden hierop zijn van groot belang voor het verdere succes van het bedrijf als basis voor verdere groei en continuïteit. Antwoorden zijn ook van belang om ondernemen leuk te laten blijven. Daar doe je het tenslotte ook voor.

Onze adviseur is begonnen met het verkennen van dilemma’s met de dga en de leden van het managementteam. Er ontstond een parallelle planning door vraagstukken voor de ondernemer en voor de onderneming. Het gaat dan over zaken als knelpunten rondom financiering, ambitie, aanbrengen van structuur door het organiseren van het werk, effect van veel nieuwe medewerkers op de cultuur van het bedrijf, enzovoort.

Gebalanceerde groei

De zoektocht naar deze antwoorden gaf aanleiding voor verder onderzoek.

Model gebalanceerde groei

Hiervoor is het hiernaast afgebeelde model voor gebalanceerde groei ter hand genomen. Met dit model kun je eenvoudig vaststellen waar knelpunten zich openbaren of worden ervaren, zonder het totaal uit het oog te verliezen.​

 

We kijken altijd naar drie aspecten:

  1. Het oranje deel: maak heldere en overtuigende strategische keuzes​;
  2. Het blauwe deel: stem de organisatie af op de gemaakte keuzes​;
  3. Het groene deel: stel management en medewerkers in staat om de gemaakte keuzes te laten werken​.

Per aspect onderscheiden we vervolgens twee deelgebieden.

Het oranje deel:
1. Ambitieus topteam: gedeelde visie en voorbeeldgedrag.
2. Heldere strategische richting: vooruit kijken en duidelijke focus.

Het blauwe deel:
1. Krachtige managementinfrastructuur: managementsystemen die werken.
2. Effectieve actieplanning en uitvoering: zeg wat je doet, doe wat je zegt en continue verbetering.

Het groene deel:
1. Sterk verbonden medewerkers: mensen die passen en presteren.
2. Gezonde en positieve cultuur: samen uit en thuis.

Digitale vragenlijst

Resultaten scores digitale vragenlijst

Om de knelpunten en de volgorde van de deelaspecten snel helder te krijgen, is het managementteam onderworpen aan een digitale vragenlijst. De verwerking van de resultaten leidde tot een rapportcijfer per deelaspect. Ook hebben de leden van het managementteam een inschatting gemaakt van de impact, dat het deelaspect op het verdere succes van de onderneming heeft.

Schematisch zien de resultaten van de vragenlijst er als volgt uit.

Speerpunten voor 2019

Op basis van de resultaten en onze analyse, zijn wij in staat om een voorstel te doen voor een programmatische aanpak. Hierin staat de volgorde en de samenhang tussen de aan te pakken aspecten centraal.

Deze onderneming is het best geholpen met krijgen van grip op groei in het komende jaar. Dit kan concreet worden gemaakt door zich te richten op drie deelaspecten van het groeimodel:

  1. Ambitieus topteam: formuleren van de persoonlijke ambities van de leden van het managementteam, inclusief de dga.
  2. Krachtige managementinfrastructuur:
    • taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden duidelijk maken en er naar gaan werken;
    • relevante stuur- en verantwoordingsinformatie: opzetten, inrichten en gaan gebruiken.
  3. Sterk verbonden medewerkers: ontwikkeling van alle medewerkers zodat ze niet alleen passen, maar de groei ook kunnen bijbenen en zo blijven presteren.

Deze 3 deelaspecten zijn de speerpunten, of de zogenaamde ‘vital few’ voor 2019 geworden.

Programma 2019

Onze rol is dat wij naast de uitvoering van de strategisch analyse de ondernemer ondersteunen met de uitvoering van deze speerpunten voor zijn onderneming. Wij zijn periodiek betrokkenen bij de voortgang, realisatie en eventuele bijsturing.

Een eerste stap is geweest, dat de ondernemer en zjin leden van het managementteam onder onze leiding met waardenprofielen aan de slag zijn gegaan. Het doel hiervan is om de effectiviteit van het managementteam – als ambitieus topteam – te verhogen.

Project vs programma

Strategie en realisatie in de praktijk betekent voor onze opdrachtgever geen incidenteel project. Het is een op duidelijke prioriteitsstelling gebaseerd programma, gericht op het beheerst verder laten groeien van de onderneming.

Op deze wijze krijgt de ondernemer weer de ruimte om te ondernemen en kan het managementteam en de medewerkers doen waarvoor ze zijn besteld. Waarom? Ze hebben – weer – vertrouwen in elkaars kunnen en kracht!

De puzzel van het goede gesprek: Performance Management 2.0

HOE stel je objectief vast op welke manier performancegesprekken ingericht en gefaciliteerd moeten worden, zodat het optimaal past bij de organisatie?

Veel managers zien op tegen de ‘rituele dans’ die zich elk jaar afspeelt; de functionerings- en beoordelingsgesprekken. Steeds vaker zien en horen wij een betoog voor het afschaffen van deze vorm van Performance Management. Het zou niet meer van deze tijd zijn om op een formele manier gesprekken af te dwingen. Het zou demotiveren, niet aanzetten tot gedragsverandering, onevenredig veel tijd kosten, een administratieve ‘draak’ zijn en ga zo maar door. Als dit de algehele tendens is, dan is het geen wonder dat veel HR-afdelingen en -verantwoordelijken zich aangezet voelen om de manier waarop ‘het goede gesprek’ binnen hun eigen organisatie wordt georganiseerd en gefaciliteerd eens tegen het licht te houden.

Tegelijkertijd ontkent eigenlijk niemand dat het belangrijk is dat medewerkers wel op gezette tijden antwoord krijgen op de vraag: ‘wat wordt er van mij als medewerker verwacht’, en, ‘hoe doe ik het ten opzichte van die verwachting?’ In de meeste gevallen moet er nu eenmaal iets georganiseerd worden om de medewerkers het antwoord te kunnen geven, om te voorkomen dat het in de drukte van alle dag simpelweg niet (of nauwelijks) wordt besproken. Gewoonweg afschaffen lijkt dus te kort door de bocht. Wat dan? Die vraag blijft heel veel organisaties puzzelen; hoe organiseren en faciliteren we dat ‘goede gesprek’ nou wél?

Normatief

Regelmatig worden wij in ons advieswerk bevraagd over de manier waarop het tegenwoordig dan ‘zou moeten’. Die vraag heeft iets normatiefs in zich; het zou moderner moeten. Als zichzelf respecterende organisatie zou je toch in ieder geval middels een 360-graden-systematiek tot een beoordeling moeten komen. Het zou kortcyclisch ingericht kunnen worden, volledig gefaciliteerd vanuit een app. Is dat zo? Wij zien namelijk tegelijkertijd nog steeds in veel organisaties de meer traditionele HR-cyclus van grote waarde zijn. Ons idee? Begin in de gesprekken over dit thema door van dat normatieve af te stappen en te kijken wat bij de organisatie past.

WAT dan..?

Deze week gingen wij hierover in gesprek met een groep HR-managers en -directeuren. Het blijkt dat in alle organisaties inderdaad de vraag speelt óf (en zo ja, hoe) er een herinrichting van Performance Management moet plaatsvinden. Ook het normatieve aspect riep veel herkenning op. HOE stel je echt objectief vast op welke manier performancegesprekken ingericht en gefaciliteerd zouden moeten worden, zodat het optimaal past bij de organisatie?

Om deze vraag gefundeerd te kunnen beantwoorden, heeft IJsselvliet onlangs een – datagedreven – model ontwikkeld, wat in staat stelt om dwarsdoorsneden van de organisatie te maken. Aan de hand hiervan kunnen concrete keuzes gemaakt worden hoe de verschillende bouwstenen van performancemanagement optimaal kunnen worden ingericht.

De kracht van HR-analytics (data) wordt op deze manier ingezet om tot een heldere richting te komen. Feitelijk en overtuigend, niet gebaseerd op onderbuikgevoel. Ons model is inmiddels breed getoetst in HR-land en de eerste organisaties profiteren van de inzichten hiervan.

Puzzel jij als HR-professional ook met de vraag hoe het goede gesprek in jouw organisatie kan worden vormgegeven? Nodig een van onze HR-adviseurs Esther Besseling, Alexia Charalabidis of Jan Waardenburg eens een uurtje uit voor de uitleg van dit nieuwe model. Gegarandeerd dat het voelt als een verfrissende kijk op dit thema!

Strategie? Let op uw zaak!

Een toelichting op de onderzoeksresultaten: over de mate van effectiviteit van (het opstellen en uitvoeren van) strategie.

Aanleiding

In 2016 heeft IJsselvliet onderzoek uitgevoerd naar de mate van effectiviteit van opstellen en uitvoeren van strategie. Aanleiding was een dergelijk onderzoek in de USA in 2013 en de nieuwsgierigheid hoe wij in Nederland zouden scoren in een dergelijk onderzoek. We hebben ons onderzoek van 2016 in de eerste twee maanden van 2019 herhaald, waarbij de uitkomsten van beide onderzoeken met elkaar zijn gecombineerd.[1]

Strategie: focus, alignment en commitment

Een goed opgestelde en uitgevoerde strategie maakt de organisatie succesvoller en geeft focus. Focus op markten en klanten, op producten en diensten. Stem de organisatie vervolgens optimaal af op die focus. Want, een goed uitgevoerde strategie kent een ‘optimale alignment’.  Wat is de toegevoegde waarde van de organisatie en waarin wilt u zich onderscheiden in uw  markt? Focus en alignment kunnen niet zonder mensen die passen en presteren. Dat noemen wij commitment. De mensen passen bij de focus en kunnen presteren door de – optimaal op de focus – afgestemde organisatie.

 Twee kanten: de uitkomsten in een tabel

Strategie kent dus twee kanten. Het opstellen van de strategie is één. Het uitvoeren van die opgestelde strategie is twee. Dat is ook weergegeven in het vierkant. Horizontaal is het opstellen van de strategie afgebeeld. Verticaal is de uitvoering daarvan afgebeeld. Beide assen kennen een eenvoudige schaalverdeling: erg effectief of doeltreffend, effectief en niet  effectief. De combinatie van beide assen met hun schalen levert dan negen cellen op. Elke cel krijgt dan een percentage. Alle cellen tellen op tot 100%.

Resultaten

De resultaten staan in de volgorde 2013 (USA), 2017 en 2019 onderstaand afgebeeld.

Wat valt op?

Verschuiving

Alle scores op de regel ‘effectief bij uitvoering’ zijn gedaald. Alle scores op de regel niet effectief bij de uitvoering zijn gestegen. Anders gezegd, er is een verschuiving van effectief naar niet effectief zichtbaar.

Het lijkt er daarmee op dat de uitvoering van strategie minder effectief is geworden in vergelijking met het vorige onderzoek.

Datzelfde kan worden geconstateerd voor de formulering van de strategie. Ons onderzoek keert terug naar het Amerikaanse onderzoek in 2013.

Stijging

Interessante score is ook de stijging van de combinatie van effectieve opstelling van strategie in combinatie met erg effectieve uitvoering van die strategie. Het is weliswaar een relatief klein percentage, maar er is wel sprake van een gestage stijging van 2 naar 4 naar 6% nu. Blijkbaar zijn er toch een paar uitzonderingen op de hierboven geformuleerde regel.

Het lijkt erop dat de effectiviteit van het opstellen en uitvoering van strategie in organisaties nog steeds beter kan en moet.

Dus…

Focus helpt echt. Afstemming van de organisatie daarop ook. Mensen die passen bij die focus en die door de (daarop afgestemde) organisatie in staat worden gesteld om te presteren ook.

Want, ‘een bedrijf is geen hobby, je moet veel laten om je ambitieuze doelen te halen. Ja, ook nobele dingen die je misschien het liefst wil doen. ‘Nee zeggen is lastig, nee zeggen tegen sympathieke acties is nog veel lastiger.”

Focus geeft – in ieder geval tijdelijk – voorsprong in de markt. Een daarop aangepaste organisatie met betrokken mensen ook. Minder gefocuste organisaties moeten veel meer doen dan het optimaliseren van hun bestaande processen om hetzelfde voordeel te krijgen als de gefocuste organisatie.

Meer informatie?

Neem contact op met Hendri Meilink: hendrimeilink@ijsselvliet.nl of 06 11 30 63 53.


[1] Het aantal respondenten noodzaakte ons om de data samen te voegen met die van het vorige onderzoek om zo statisch relevante resultaten te krijgen. Wij presenteren de steekproef van het recente onderzoek dus niet apart. Heeft u de vragenlijst ingevuld, dan leggen wij uw persoonlijke resultaten op uw verzoek graag naast de totaalscores.

Big data; hype of hulp?

Is big data en data science een hype of kan het je als ondernemer helpen om je strategie te bepalen en om succesvoller te worden?

Het is niet meer weg te denken uit het bedrijfsleven; big data is ‘hot’. Toch vragen veel ondernemers zich af wat zij ermee kunnen of zouden moeten. Is big data een hype of kan het je daadwerkelijk helpen om succesvoller te ondernemen? Natuurlijk, soms kom je een heel eind op onderbuikgevoel. Maar om de juiste zakelijke beslissingen te nemen, is het vaak wel zo verstandig om eerst alle relevante informatie te verzamelen en daarna te analyseren, om daarmee je keuzes te onderbouwen. Dat proces van gegevens omzetten naar waardevolle informatie staat ook bekend als ‘data science’. Hoe dat werkt? We geven een aantal voorbeelden.

Voorbeeld 1: Groeien in euro’s of volume

Stel, u wilt groeien als organisatie. Dan is het bijvoorbeeld interessant om te weten hoe groot de markt is, zowel in euro’s als in aantallen. En met hoeveel procent per jaar de markt groeit. Als u dan ook uw eigen marktaandeel kent, kunt u eenvoudig vaststellen hoeveel uw omzet of ‘topline’ in waarde en volume moet groeien om uw marktaandeel vast te houden of zelfs te laten groeien. Maar, hoe weet u hoe groot uw markt überhaupt is en wat de groei van die markt is? Hier kan data science uitkomst bieden.

Voorbeeld 2: Meer rendement

Nog een voorbeeld. Stel dat u wilt groeien in rendement. Met de bekende Dupont-formule kan rendement op geïnvesteerd vermogen in de winstmarge en de omloopsnelheid van het geïnvesteerde vermogen uiteen worden gerafeld. Maar misschien wilt u in meer detail en in onderlinge samenhang weten aan welke knoppen u in welke mate moet gaan ‘draaien’ om het rendement structureel naar een hoger niveau te brengen. Data science kan helpen om een conceptueel model van uw organisatie te bouwen, inclusief de causale onderlinge verbanden.

Voorbeeld 3: Duurzaam inzetbare medewerkers

Een ander voorbeeld. U wilt weten of uw medewerkers wel voldoende betaald krijgen. Dan kan het opzetten van een voor u op maat gemaakte benchmark, gekoppeld aan strategische personeelsplanning, iets zijn. Relevante data worden verwerkt in een voor uw organisatie op maat gesneden conceptueel model. Vervolgens kunt u gaan onderzoeken hoe marktconform uw beloningsbeleid is én wat u kunt doen (en hoe) om uw medewerkers mee te laten groeien met uw organisatie. Zo wordt duurzame inzetbaarheid meer dan slechts een loze kreet.

Voorbeeld 4: Kwaliteit verbeteren

Een laatste voorbeeld. Stel u wilt de kwaliteit van uw processen en dienstverlening verbeteren. De volgende vragen komen dan op. Wat is de norm in de markt? In hoeverre en hoe dicht bent u daar al bij in de buurt? Wat is de impact van de verschillende acties die u had bedacht om de kwaliteit te verbeteren? Werken ze echt of is het meer wensdenken?

Welke vraag u ook stelt, data science kan u helpen het antwoord te vinden. Bijvoorbeeld door vast te stellen wat de norm in uw markt is. Of door het bouwen van een conceptueel model om de impact van de maatregelen op de kwaliteit te beoordelen. Dat helpt u vast te stellen waar u mee moet beginnen.

Gebruik data om strategie te bepalen

In alle voorbeelden kan data science de relevante onderbouwing opleveren om uw strategische keuzes scherper te krijgen. Waar liggen de kansen voor ons bedrijf? Waar gaan we mee stoppen? Waar gaan we mee door? Waar gaan we mee beginnen? Data science kan helpen deze vragen te beantwoorden, door de causaliteit tussen activiteiten en het effect op doelstellingen te onderzoeken en vast te stellen. Door deze inzichten te gebruiken bij het maken van strategische keuzes vergroot u de kans op het halen van de gestelde doelen. Uw organisatie komt meer ‘in control’.

Aan de slag – valkuilen en tips

Bent u ondernemer en wilt u aan de slag met data science? Houd dan rekening met de volgende valkuilen:

  • Een verkeerd uitgangspunt. Als adviseurs zien wij te vaak dat organisaties klakkeloos aan de slag gaan met de verkeerde vraag. Data science zal dan nooit opleveren waar echt behoefte aan is. Begin dus met het stellen van de juiste vraag.
  • Niet alle beschikbare data is ook daadwerkelijk relevant. Pas als u weet welke vraag beantwoord moet worden, weet u ook welke data u echt nodig hebt.
  • Geen vertaalslag tussen business en IT. Data science is een interdisciplinair vak. U hebt dus niet alleen iemand nodig die de technische tools begrijpt, maar ook iemand die expert is in uw business. Verzamel de juiste mensen in het team en ga dan aan de slag.

Geen idee hoe u moet beginnen? Ga bijvoorbeeld op zoek naar een stagiair of afstudeerder van een relevante opleiding en zet hem of haar aan het werk. Zo krijgt u gelijk toegang tot de opleiding van die student en maakt u kennis met de nieuwe generatie ‘data scientists’. Zij kunnen u helpen om van de hype een hulp te maken.

Deze blog is geïnspireerd op een uitgevoerde Master Thesis ‘Implementing big data analytics for SMEs: overcoming challenges and an implementation framework’. Ontvangt u hierover graag meer informatie, laat dit dan weten door ons een bericht te sturen. Wij sturen u vervolgens het onderzoek toe.

 

Onderzoek strategie: uw hulp gevraagd

Een goed opgestelde en uitgevoerde strategie maakt de organisatie succesvoller. IJsselvliet helpt u hierbij. Doet u mee aan ons onderzoek?

Regelmatig adviseren wij directies van organisaties over het opstellen en realiseren van strategie. Want, met een goed opgestelde en uitgevoerde strategie ben je als organisatie succesvoller. En wie wil er nu niet bij een succesvolle organisatie werken?

Natuurlijk, bij die uitvoering komt van alles kijken. Een van de aspecten is de manier waarop leiding wordt gegeven. Maar, in hoeverre is die manier van leiding van invloed op de opstelling en realisatie van de strategie? Maakt het wat uit?

Aanleiding voor deze vraag is het door Leinwand et.al. in 2013 in de USA uitgevoerde onderzoek. De resultaten hiervan zijn gepubliceerd in Harvard Business Review. Ze lieten zien dat ‘slechts’ 8% van de respondenten zowel goed waren in het formuleren van de strategie als het omzetten van die strategie in resultaten.

Wij hebben begin 2016 het onderzoek van Leinwand et.al. in Nederland over gedaan. In bovenstaande figuur vindt u de resultaten uit 2013 uit de USA en onze resultaten uit begin 2016 (in de witte blokjes).

Ons onderzoek liet zien dat ‘slechts’ 6%, of, anders gezegd, gemiddeld 1 op de 17 organisaties erg effectief is als het gaat om het opstellen van de strategie en de realisatie daarvan.

Omdat dit nu alweer twee jaar geleden is, maken we graag een vergelijking met de eerdere resultaten. Is er verbetering, verandering en zo ja, wat dan?

Klik hier om naar de vragenlijst te gaan.

Dank voor uw tijd!


Invullen kan anoniem en kost  ongeveer 10 minuten van uw tijd. De vragenlijst gaat eerst in op de stijl van leidinggeven. Vervolgens wordt ingegaan op het opstellen en uitvoeren van de strategie.

U kunt aangeven of u een samenvatting van de resultaten wilt ontvangen.

Wenst u meer informatie of komt u graag in contact met ons over dit thema, dan ontmoeten wij u graag.


 

(Jo)uw zakelijke toekomst: regeren is vooruitzien!

IJsselvliet ondersteunt en begeleidt beide generaties ondernemers bij het geven van de goede invulling aan bedrijfsopvolging.

Over verbinding, veiligheid en vertrouwen

Ben jij er  – als de opvolgende generatie  – in de familielijn echt van overtuigd? Dat je, als de overdracht straks plaatsvindt, het stokje ook echt krijgt aangereikt? Dat alles in goede handen is bij jou en dat je er klaar voor bent om de organisatie – het familiebedrijf – de toekomst in te laveren? En wat verwacht je eigenlijk qua rol en positie van de huidige generatie  – jouw (groot)ouder die je graag te vriend houdt- als het zover is?

Jij, als (jonge) ondernemer komt op enig moment in je ‘carrière’ op het punt waarop je als nieuwe generatie het bedrijf, net zoals jouw (groot)ouders, ‘in de schoot geworpen’ krijgt, althans, volgens de buitenwereld. Wat tegelijkertijd gebeurt, is dat de huidige ondernemer – let wel: degene die het bedrijf al jarenlang door dik en dun loodst – er (nog) geen goed beeld bij heeft welke ambities jij als opvolger eigenlijk hebt en of dit matcht met de huidige koers van de organisatie. Tegelijk glijdt de tijd soms als zand door de vingers en komt de datum waarop je op eigen benen gaat staan steeds dichterbij. Dat gegeven proberen wij vroegtijdig in het bewustzijn van zowel de startend als de vertrekkend ondernemer te krijgen. Want: regeren is vooruitzien!

Wat ons betreft, draait de omgang met en tussen de verschillende generaties om de goede samenwerking, de oprechte verbinding en het wederzijds vertrouwen. Dit in een setting van veiligheid, waar het een prachtig proces is om de eventuele samenwerking samen te managen en te stroomlijnen. Gelukkig hebben de meeste ondernemers wanneer zij het stokje overdragen, het vertrouwen dat het met ‘hun’ bedrijf goed zal blijven gaan. Loslaten is de kunst. Wie immers altijd de touwtjes in handen had, de koers uitzette en de beslisregels bepaalde, zet daar niet zomaar even een punt achter. Dat besef is bij beide partijen nodig. Want uit handen geven, is een minstens zo grote uitdaging als er aan gaan staan, klaar om de eigen koers te varen.

Wij zitten regelmatig met beide generaties om tafel om het gesprek aan te gaan over (jo)uw zakelijke toekomst. Om te luisteren en om te leren van elkaar. Om stap voor stap met elkaar te komen tot wederzijds begrip en een heldere toekomstvisie over ieders rol, positie en aanpak. Om elkaar de juiste vragen te stellen, waarbij de visie van beide kanten de kern vormt voor een toekomstbestendige organisatie.

Oftewel: wij maken het onbespreekbare bespreekbaar, waarbij harmonie en het streven naar continuïteit de uitgangspunten zijn.

Ontmoeten wij elkaar binnenkort?

Door Hendri Meilink

2019

In 2019 helpen wij u graag bij het realiseren van uw doelen en ambities door op 3 manieren bezig te zijn met strategie en realisatie.

Ook bij IJsselvliet stropen wij de mouwen weer op. Met nieuwe energie, concrete doelen, een helder portfolio, een krachtige organisatie en vooral deskundige mensen. Strategie en realisatie blijven onze focus. Alert blijven is en blijft aan de orde,  zoals bijvoorbeeld ook de Waddeneilanden kort na de jaarwisseling met het overboord slaan van de containers hebben gemerkt.

Strategie en realisatie. Wij helpen u daarbij – ook in 2019 – graag en goed op drie manieren.

Ten eerste, in de vorm van ‘klassieke’ adviesprojecten op deelgebieden van strategie en realisatie. Bijvoorbeeld door het optimaliseren van ondersteunende processen, de inrichting en uitvoering van strategische personeelsplanning, of het aanscherpen van stuur- en verantwoordingsinformatie.

Ten tweede, in de vorm van een ‘programma’. Op basis van een online intake en een aanvullend gesprek stellen wij een voorstel op voor zo’n programma. Dit omvat de zes facetten van strategie en realisatie. Wij plaatsen ze in onderlinge samenhang op volgorde van belangrijkheid in een tijdlijn zodat aan het einde van het programma uw organisatie aantoonbaar effectiever met strategie en realisatie aan de slag kan.

Ten derde, in de vorm van een ‘platform voor strategie’. Strategie en realisatie als continu proces met alle betrokkenen en belanghebbenden die zijn verbonden door een digitaal platform. Zo’n platform stelt u in staat om altijd alert te zijn op relevante ontwikkelingen. Het succes van zo’n platform valt of staat met het hebben van  relevante content (1), in een relevante vorm (2) met relevante deelnemers (3). Zijn deze alle drie goed, dan draagt zo’n platform sterk bij aan effectiviteit van strategie en realisatie.

Die derde vorm noemen wij ook ‘IJsselvliet 3.0’, ons digitale adviesbedrijf. In 2019 willen wij dit verder ontwikkelen en op grotere schaal gaan aanbieden.

Datzelfde geldt voor interim management, dat wij ook in 2019 op grotere schaal naast ons advieswerk willen gaan aanbieden. Zo kunnen wij ook voorzien in uw vraag naar tijdelijke slagkracht bij realisatie.

Wij blijven in 2019 dus onverminderd ambitieus en willen verder groeien. In mensen, in activiteiten, in klanten en in rendement. U ook? Wij ontmoeten u graag!

HR & robotisering: succes verzekerd ….?!

HR-automatisering en -robotisering: gevaar of kans? De huidige trend vraagt om herpositionering en optimalisatie van de HR-medewerkers en -afdeling. Bent u er klaar voor?

We leven in een tijdperk van grootschalige automatisering en robotisering. Hoe meer het werk standaard en repeterend is, hoe makkelijk te robotiseren. Ligt daar gevaar om overbodig te worden als HR?

Ons idee? Omarm als HRM’er actief deze kansen en mogelijkheden vanuit je eigen beroep en denk aan de mogelijkheden die het met zich meebrengt. Hiermee kan het huis blijvend op orde worden gebracht, de foutmarge gereduceerd worden, gestandaardiseerde managementinformatie geleverd worden, enzovoort. Het resultaat: de HR-capaciteit is beschikbaar voor datgene waar meer menselijke inbreng gewenst is. En laat het daar nou om draaien bij strategie en besluitvorming; persoonlijke communicatie en belangenafweging.

HR-mensen zijn vaak (nog) heel druk met het verwerken van contracten, salarissen en het op orde brengen van de personeelsadministratie. Dat kost zo veel tijd en energie dat ze die niet meer hebben om mee te denken over meer strategische vragen. Het wordt nog erger als blijkt dat ze niet altijd in staat blijken om strakke en kloppende managementinformatie te leveren, bijvoorbeeld over ontwikkeling in de payrollkosten, verloopcijfers of samenstelling van het personeelsbestand. Dan is de geloofwaardigheid weg en een eventuele rol bij strategie niet meer relevant. Immers, “ze kunnen niet eens hun eigen huis op orde brengen en houden.”

Kortom; HR-mensen, denk zelf na over de toekomst van je werk. Stel met een onderbouwde businesscase voor om al het repeterende werk maximaal te automatiseren. Wacht dus niet tot er van buiten HR ingegrepen wordt, voordat het te laat is om toegevoegde waarde te laten zien. Maak de organisatie bewust van de richtinggevende en impactvolle rol die jij als HRM’er kan vervullen. En kom je er niet uit of wordt er niet naar je geluisterd, werk je dan eigenlijk wel bij een organisatie waar HR over een paar jaar nog bestaat?

Hetzelfde geldt voor de andere stafonderdelen. Overigens ook een rol voor HR, om dit te signaleren en te vertalen naar concreet advies en actie. Maar begin vooral in eigen huis!

Wij hebben veel ervaring met het positioneren en optimaliseren van HR-afdelingen. Mogen wij daarom met u meedenken over de rol van HR binnen uw organisatie?

Door Jan Waardenburg

Boekentip: Material Matters | Thomas Rau

Voor onder de boom! Het boek Material Matters; het alternatief voor onze roofbouwmaatschappij. Door Thomas Rau, keynote speaker tijdens het 10-jarig jubileum van IJsselvliet.

Nieuwsbrief december 2018

Alles is tijdelijk, alleen de gevolgen zijn permanent, zo vermeldt de achterflap van dit boek. Een mooie inleiding op het gedachtegoed van Thomas Rau,  keynote speaker op het lustrum ter gelegenheid van het tienjarig bestaan in de Grote of St. Michaels Kerk.

In negen hoofdstukken met veel voorbeelden, zoals het verhaal van Philips die, op de vraag van Thomas Rau of ze ook licht konden leveren, hem in eerste instantie niet-begrijpend aankeken, omdat ze dachten lampen te gaan verkopen aan iemand die licht wilde kopen. Uiteindelijk heeft het geleid tot “Light As A Service”, wat inmiddels ook wel “Circular Lighting” wordt genoemd.

Het boek staat vol met dergelijke voorbeelden, ideeën en praktische uitwerkingen daarvan. Kortom, een boek om inspiratie mee op te doen voor het nieuwe jaar dat aanstaande is.

Klik hier om te bestellen.

Jubileumbijeenkomst: een terugblik

Terugblik op de jubileumbijeenkomst | Over het gedachtegoed van Thomas Rau en het vervolg dat wij hieraan geven | workshops circulariteit februari 2019

Nieuwsbrief december 2018

Druk bezocht. Mooie setting. Interessante spreker. Dat waren kenmerken van onze jubileumbijeenkomst ter gelegenheid van ons tienjarig bestaan.

Natuurlijk was het een weerzien van oude en nieuwe bekenden en relaties. Maar ook het geven van inspiratie door de combinatie van de locatie – de Grote of St. Michaelskerk in Zwolle, nu in gebruik als Academiehuis, een mooi voorbeeld van circulariteit, en de keynote speaker in de persoon van Thomas Rau.

Circulariteit, dat is het woord waarmee zijn boodschap kan worden gekenmerkt. De aarde als gesloten systeem waar wij, mensen, te gast zijn.

Er is geen fysieke toename van materie mogelijk, het is wat het is. Mentale groei daarentegen is onuitputtelijk. Anders gezegd, alles is tijdelijk, alleen de gevolgen kunnen permanent zijn.

Het is dus van groot belang bij het nemen van besluiten, ook in uw organisatie, om het effect op de lange termijn, of volgende generaties zo u wilt, nadrukkelijk mee te nemen en af te wegen bij het nemen van besluiten. Een mooi voorbeeld is de klimaatdiscussie. Hebben we ooit meegewogen wat de mogelijk permanente effecten van ons huidige gedrag – het gevolg van genomen beslissingen – zijn op onze kinderen, de kinderen van onze kinderen, enzovoort? Of leven we toch vooral in het hier en nu en hebben we onze blik vooral gericht op de korte termijn?

Het concept, dat u vast wel al bent tegengekomen, met de afkorting “AAS” dat staat voor “As A Service” staat centraal in het denken van Thomas Rau als het gaat om de verhouding tussen klant en leverancier. Van product naar dienst. Van probleem naar oplossing. Van eigendom naar gebruik. Van verbruikt naar gebruikt. Van “designed to fail sometime in the near future” naar “designed to perform as long as possible”. Van “design to be outdated” naar “design to be updated”.

Koopt u een wasmachine of wilt u schone was en betaalt u per wasbeurt een bedrag aan een firma die u de service levert om dat te kunnen doen, bij u thuis? In dat laatste geval heeft de firma baat bij het zo lang mogelijk kunnen leveren van die wasbeurten. De wasmachine en het wasmiddel worden dan middel, geen doel. En vooral die eerste moet dan zo lang mogelijk meegaan, dat is immers het voordeligst voor beide partijen.

U begrijpt, zoals Thomas Rau het noemt, dit vraagt een “systeeminnovatie”. Grote uitdaging daarbij is het nog niet altijd hebben van een goed verdienmodel voor zo’n circulaire oplossing dat voor alle betrokken partijen een win-win situatie oplevert.

Datzelfde geldt overigens voor de overheid. In de opvatting van Thomas Rau zal het systeem fundamenteel kunnen veranderen als er een oplossing wordt gevonden voor het verdienmodel van de overheid. Bijvoorbeeld, wat te doen met inkomsten uit het gebruik van fossiele brandstoffen? Of de btw over de aanschaf van die wasmachine die komt te vervallen?

Kortom, we hebben andere spelregels nodig om te komen tot een toestand die recht doet aan wat en waar wij zijn: gasten op de planeet aarde.

Thomas Rau is alvast begonnen met Madaster[1]. Dit is een publieke, online bibliotheek van materialen in de gebouwde omgeving. Het Madaster platform registreert, ordent, bewaart en ontsluit data met veel aandacht voor veiligheid, privacy en continuïteit.

Het zal geen toeval zijn dat deze tijd van het jaar – Kerstmis en de jaarwisseling – voor velen van ons momenten van bezinning zijn op waar we mee bezig zijn en hoe we ons verhouden tot onze naasten, maar ook tot al diegenen die een belang hebben bij de organisaties die wij besturen of waar wij werken.

Daarbij past goed de oproep van Thomas Rau. Het is ‘materiaal tot nadenken’, zoals Hidde van der Wal van IJsselvliet het samenvatte.

Mocht u daarbij geholpen willen worden, pak het boek Material Matters, of geef u op om mee te doen met onze tweedelige miniworkshop om zelf met het gedachtengoed van Thomas Rau aan de slag te gaan.

Klik hier voor de aftermovie van het event.

[1] https://www.madaster.com/nl

Uitnodiging workshops circulariteit

De workshops in februari zijn tot nader bericht geannuleerd. Heeft u alsnog interesse in de workshops of in een gesprek met ons over dit thema? Neem uiteraard contact met ons op!

Nieuwsbrief december 2018

UPDATE JAN’ 2019
Wij hebben besloten de workshops in februari tot nader bericht te annuleren. Heeft u alsnog interesse in de workshops of in een gesprek met ons over dit thema? Neem uiteraard contact met ons op!

In navolging van onze jubileumbijeenkomst waar Thomas Rau als keynote speaker optrad, hebben wij twee vervolgbijeenkomsten gepland waarop we nader ingaan op het actuele thema ‘circulariteit’.

Doelstelling

Doelstelling van de twee bijeenkomsten is om de komen tot:

  • duidelijkheid over wat circulariteit is;
  • duidelijkheid over de mogelijkheden in de eigen organisatie;
  • 1e aanzet voor een agenda met actie als het om circulariteit gaat.

Door wie?

Dit doen we onder leiding van aan de ene kant Sabine Oberhuber en Anton Binnenmars van TurnToo[1], de eerste op de circulaire economie gespecialiseerde onderneming binnen Nederland, en Frank Markerink en Hidde van der Wal van IJsselvliet aan de andere kant.

Sabine Oberhuber is samen met haar partner en architect Thomas Rau de oprichter van adviesbureau Turntoo, waarvan de naam verwijst naar de omkering van de rollen van producent en consument. Die omkering is een van de voorwaarden om tot een werkelijk duurzame samenleving te komen. De circulaire economie verlost bedrijven ook van een paar lastige vraagstukken en biedt uitgelezen kansen.

Anton Binnenmars is van huis uit HRM-er. Hij is een ervaren manager. Zo was hij directeur amateurvoetbal KNVB. Hij heeft zich als adviseur verbonden met TurnToo om bij te dragen aan de veranderingen die nodig zijn als het gaat om circulariteit. Dat is niet alleen techniek, maar vooral ook opvatting en gedrag, typisch aspecten waar Anton zich op richt.

Programma

In het eerste dagdeel staan op de agenda de onderwerpen:

  • Circulaire producten – Belangrijkste principes voor circulaire producten met voorbeelden uit de markt;
  • Circulaire businessmodellen – De verschillende businessmodellen met voorbeelden uit de markt;
  • Risico’s en kansen van lineair naar circulair.

In het tweede dagdeel staan op de agenda de onderwerpen:

  • De belangrijkste impactgebieden nader onderzocht;
  • Verkenning van marktkansen;
  • De weg van lineair naar circulair.

Praktische schikkingen

  • Wanneer u zich aanmeldt, geeft u zich op voor beide workshops.
  • Locatie: kantoor IJsselvliet in Zwolle.
  • Data: 13/2/2019 en 27/2/2019.
  • Tijd: 13:30 – 17:00u.
  • Kosten voor deelname: € 750 (voor beide workshops), exclusief btw.
  • Uw aanmelding ontvangen wij graag per e-mail (klik hier). Na uw aanmelding ontvangt u van ons een bevestiging per e-mail.

[1] http://turntoo.com/

Scrum: de heilige graal?

Scrum wordt als nieuwe toepassing in projectmanagement soms gepresenteerd als de heilige graal, maar is dat ook zo?

Scrum is hot. Tijdens mijn bezoek aan het Scrum Event 2018 ving ik een  gesprek tussen bezoekers op: “Wij willen Scrum ook gebruiken in onze organisatie, maar we weten nog niet zo goed wat het is.” Scrum wordt soms gepresenteerd als de heilige graal, maar is dat ook zo?

In de 21e eeuw gaat verandering sneller dan ooit. De stoomlocomotief heeft 35 jaar de tijd gekregen om op de Nederlandse spoorwegen te verschijnen, om er vervolgens 120 jaar actief te blijven. Windows Live Messenger is binnen 14 jaar opgekomen, het dominante platform voor instant messaging geworden om weer van het toneel te verdwijnen. Wie heeft er tegenwoordig nog een Mp3-speler, gebruikt Hyves?

Organisaties moeten in staat zijn om steeds sneller op veranderingen in te spelen. Daarmee dient de doorlooptijd van projecten korter te worden en moet men kunnen schakelen bij tussentijdse veranderingen. Scrum is een relatief nieuwe toepassing in het projectmanagement. De essentie van Scrum is dat het team in korte sprints werkt. Hiermee kan de doorlooptijd van innovaties en productontwikkelingen worden versneld. Daarnaast wordt geborgd dat – wanneer de wensen en eisen door voortschrijdende inzichten gedurende het project wijzigen –  hier direct op wordt bijgestuurd in de ontwikkeling van nieuwe producten of diensten. Scrum is dus eigenlijk een procesoptimalisatie voor het innovatie- of ontwikkelingsproces.

Zitten er dan alleen maar voordelen aan Scrum? Het antwoord op die vraag is simpel: nee. De nadelen van Scrum komen naar  voren wanneer we een heel voorspelbaar proces in gaan. Als aan de voorkant al duidelijk is wat we in elke fase van een project gaan tegenkomen, heeft het geen zin om na elke fase een review te doen en deze te analyseren. Zonde van de tijd en daarmee gemoeide kosten.

Henry Ford zei ooit: “Any customer can have a car painted any colour that he wants so long as it is black.” Zou Ford met Scrum voor dit strategische doel de juiste aanpak kiezen?

Mocht de organisatie ervoor kiezen om Scrum te gaan toepassen, wees er in dat geval van bewust dat het een wezenlijk andere manier van werken is, die vanuit veranderkundig perspectief ook de nodige aandacht vraagt. Een van de sprekers op het Scrum Event, Erik Schoppen, heeft er nadrukkelijk op gewezen dat het brein van de mens namelijk niet rationeel werkt. In de gevallen waar Scrum dus wel een goede aanpak is, is succes nog steeds niet automatisch verzekerd.

Scrum is daarmee niets meer en niets minder dan een methodiek die in sommige situaties goed past om het uiteindelijke doel te behalen: enthousiaste klanten en medewerkers.

Denk daarom rationeel na of Scrum past bij dat ene project en beslis niet op basis van emotie om Scrum in te gaan zetten vanwege de populariteit.

 

Jubileum in woord en beeld

Een terugblik op onze jubileumbijeenkomst op 14-11-2018 in het Academiehuis de Grote Kerk Zwolle met optreden van visionair Thomas Rau.

Op 14 november heeft IJsselvliet Strategie & Realisatie, adviesbureau van Zwolse bodem dat zich richt op middelgrote organisaties in heel Nederland, haar 10-jarig bestaan gevierd. Tijdens een jubileumbijeenkomst met optreden van spreker Thomas Rau, visionair op het gebied van duurzaamheid, wordt met de genodigden teruggeblikt en vooral vooruitgekeken, mede door vertoning van een film gemaakt voor en door IJsselvliet. 

‘Het is tijd voor een jubeljaar, een reset van al het bezit’. Passender kan de intro van Thomas Rau niet zijn, gezien het prachtige decor van het Academiehuis de Grote of St.MichaëlsKerk in Zwolle.

Op het 10-jarig jubileum van IJsselvliet neemt hij de gasten mee in een reis door het gedachtegoed van circulariteit. Al snel wordt duidelijk dat dit geen ‘kunstje’ is. Veel van de activiteiten op het vlak van duurzaamheid zijn optimalisaties van dat wat er al is. Circulariteit is volgens Rau een systeeminnovatie. Het past niet bij de huidige verdienmodellen. Het vraagt een andere mindset. 

 Een belangrijk onderdeel in de realisatie van een circulaire economie is dat macht en verantwoordelijkheid weer bij elkaar gebracht worden. Een voorbeeld uit de architectuurpraktijk van Rau is dat hij bij Philips niet langer lampen kocht, maar licht. Dan blijkt dat Philips lampen kan maken die minder snel kapot gaan en minder energie verbruiken. Dit principe, dat een product ‘as a service’ wordt aangeboden, kan breed worden toegepast. De verantwoordelijkheid voor zorgvuldig beheer van onze schaarse resources ligt dan weer daar waar deze hoort; bij de partij die bij machte is hier verandering in aan te brengen.  

De aarde met al haar resources is een gesloten systeem. Er is geen fysieke groei mogelijk, enkel mentale groei. De indianen beoordelen de consequenties van al hun te nemen beslissingen volgens de regel dat de impact positief moet zijn voor de komende zeven generaties. Hoe ver denken wij vooruit? De realiteit is dat al onze tijdelijke verdienmodellen permanente consequenties hebben. De spiegel die Rau de toehoorders voorhoudt, blijkt te inspireren.  

 Tijdens de borrel worden allerlei vragen nog eens doorgesproken. Zijn we in staat die permanente consequenties te veranderen? Hoe kunnen we gelimiteerde zaken ongelimiteerd faciliteren? Hoe kunnen we alles van waarde weer beschikbaar maken, in plaats van het weg te gooien? 

Kortom, een goed bezochte geanimeerde bijeenkomst die alles behalve hetzelfde liet zijn bij de deelnemers door verrassende, nieuwe en inspirerende perspectieven.

 

Trots op 10 jaar IJsselvliet

Op 14 november vierden wij in Academiehuis | de Grote Kerk Zwolle ons 10-jarig bestaan met als keynote speaker Thomas Rau.

Dank voor alle felicitaties!

Wij blikken terug op een meer dan geslaagd jubileumfeest. Kijkt u mee?

Succesvol verbinder tussen strategie en realisatie

IJsselvliet in het nieuws in het magazine OnderNamen (herfstnummer 2018). Een nadere kennismaking met regio Amersfoort in een leuk interview met Bert Gadellaa, Eric Moen en Esther Besseling. Over het (succesvol) verbinden tussen strategie en realisatie.

Laat je de naam IJsselvliet vallen in het Zwolse bedrijfsleven, dan wijzen de vingers direct in de richting van het gelijknamige adviesbureau. Het resultaat van tien jaar succesvol verbindingen leggen tussen strategie en realisatie, tussen mensen en resultaten, voor tal van organisaties. Nu is het tijd voor een nadere kennismaking met de regio Amersfoort.

Klik hier voor het volledige interview.


Dit artikel is gepubliceerd in de Herfsteditie van het magazine OnderNamen, uitgegeven door het gelijknamige netwerk OnderNamen, dat ondernemers in de regio Utrecht/Amersfoort met elkaar verbindt. 

De foto is gemaakt door fotograaf Menno Ringnalda.

Data: doel of middel?

Een terugblik op de Big Data Expo in de Jaarbeurs.

Medio september was de Jaarbeurs in Utrecht het toneel voor de Big Data Expo. Volgens de brochures van de Expo dé gelegenheid om nieuwe inzichten op te doen als het gaat om data. “Hier kun je alle benodigde big datakennis opdoen en daarmee direct aan de slag gaan!” En: “Je krijgt direct inzicht in wat big data is en wat dit voor jouw organisatie kan betekenen.” Aangezien 83% van de bedrijven[1] potentie ziet in het gebruik van data, klinkt dat als een prachtige kans om concrete stappen op het vlak van data te kunnen gaan bepalen. Vanuit IJsselvliet maken wij waar mogelijk gebruik van data in onze adviestrajecten. Wij zijn dan ook aanwezig geweest op de Expo. Met een gezond kritische blik hebben wij vooral gekeken en geluisterd naar de praktische toepasbaarheid van alles wat de bezoeker voorgeschoteld kreeg.

Opnieuw blijkt dat de wereld van big data vooral bestaat uit een eigen taal van ‘buzzwords’, zoals machine learning, data-mining en artificial intelligence. Voor de echte data-liefhebber voelt het als de Efteling, maar een willekeurige passant verdwaalt al snel in het sprookjesbos. Het voedt de gedachte dat ‘we iets met data moeten’, maar het is geen verhaal met een kop en een staart. Het kijken naar een vergezicht is mooi, maar weten we ook wat de eerstvolgende stap gaat zijn? Hoeveel bezoekers van de Expo weten wat ze morgen concreet gaan doen? En wat gaat hen dat dan opleveren? Welk doel gaan ze daarmee bereiken?

Vooral die laatste vragen worden opmerkelijk vaak overgeslagen. Het gebruik van data wordt een doel op zichzelf, in plaats van dat het een middel is om een doel te bereiken. Het intrigeert ondernemers en managers dat er in hun bak met data wellicht een verborgen diamant zou kunnen zitten. Om die te vinden gaan ze data verzamelen zonder feitelijk te weten wat het op gaat leveren. Er wordt geïnvesteerd in dure (want schaarse!) data-professionals en systemen die de algoritmes kunnen toepassen. En die algoritmes zouden met datamining dan patronen kunnen vinden die we anders nooit gezien zouden hebben. Als we oneindige middelen zouden hebben, dan is dit een mogelijke aanpak. Maar de praktijk is dat dit voor de meeste organisaties niet geldt…

Onze overtuiging is dat data weer teruggebracht zou moeten worden tot een middel. Het is ‘slechts’ één van de manieren om de klant beter te kunnen bedienen. Big data is simpelweg niet voor alle organisaties even relevant, net zoals dat voor vele andere middelen geldt die worden ingezet om waarde voor de klant te kunnen genereren. Begin bij het doel. Stel vervolgens regelmatig controle-vragen, zoals “Wat gaat er beter als we deze data hebben?” of “Welk probleem lossen we op als we dit doen?”. En niet onbelangrijk: “Wegen de kosten op tegen het relatieve voordeel dat we er mee denken te gaan halen? Klopt de businesscase?”

Er zijn talloze voorbeelden van organisaties die een concurrentievoordeel behalen door toepassing van data, getuige ook de inspirerende seminars op de Expo. Maar enige nuance is op zijn plek. Daar tegenover staan minstens zoveel organisaties die ook succesvol zijn zonder groots in te zetten op data en hier een hele nuchtere en pragmatische aanpak in kennen. Blijf focussen op het doel dat er bereikt moet worden en stap niet te snel naar de conclusie dat data een prominente rol zou moeten krijgen in de oplossing.

Dat gezegd hebbende, wij hebben inmiddels ruime ervaring met beproefde en praktische toepassingen van data. Nodig ons gerust eens uit om mee te denken over uw doelen en de mogelijke rol van data als middel om uw doelen te bereiken.

[1] Data Survey, 2018

Uitbreiding team IJsselvliet

Vanaf 10 september 2018 is ons team uitgebreid met de komst van Rick Mensink. Hij stelt zich graag aan u voor!

Mijn naam is Rick Mensink, 24 jaar oud. Als geboren en getogen blauwvinger woon ik samen met mijn vriendin in Zwolle.

In 2017 heb ik, na mijn bachelor studie Bedrijfskunde, mijn master Business Administration – Strategic Innovation Management afgerond aan de Rijksuniversiteit Groningen. Tijdens mijn studieperiode was ik actief als topsporter. Met succes, want op 13 december 2015 werd ik Nederlands Kampioen in baanwielrennen op de 50 km afstand. Na het behalen van deze titel heb ik ervoor gekozen om voor mijn maatschappelijke carrière te gaan en mijn studies te gaan afronden.

Daarna ben ik aan de slag gegaan bij AP Support, een consultancy- en detacheringsbedrijf voor instellingen in de financiële sector. Hier heb ik mij voor klanten bezig gehouden met proces optimalisatie. Erg leerzaam, maar ik was al snel op zoek naar nog meer uitdaging in het werk.

IJsselvliet biedt mij deze uitdagende werkomgeving waar ik erg veel kan leren. Ik heb daarom erg veel zin in deze nieuwe rol. Ik kijk er naar uit om mijn kennis in te kunnen zetten bij onze klanten.

IJsselvliet viert feest!

Meld u nu aan voor ons jubileum op 14 november met Thomas Rau als keynote speaker!

IJsselvliet bestaat 10 jaar!

Dit jubileum willen wij graag vieren met diegenen die hebben bijgedragen aan IJsselvliet in de breedste zin van het woord.

Wij nodigen u graag uit op dit voor ons bijzondere moment.


 

U bent vanaf 15.15 uur van harte welkom in Academiehuis de Grote Kerk, een ludieke plek in het centrum van Zwolle. Naast ruimte voor ontmoeting, is daar ook een moment van inspiratie.

Thomas Rau zal als keynote speaker de bijeenkomst voorzien van inspiratie.

Daarnaast is er volop ruimte om elkaar te ontmoeten en bij te praten.

“Thomas Rau benoemt de opgaven van morgen en weet met zijn enthousiasme, energie én humor zijn publiek te overtuigen van de ingrijpende stappen die nodig zijn om de omslag van duurzaamheid naar levensvatbaarheid te maken.”


15.15   Inloop & ontvangst

15.50   Welkom & opening

16.00   Thomas Rau

17.00   Borrel & ontmoeting


Mocht u zich hiervoor willen aanmelden, dan kan dit door een bericht te sturen aan hannahvergunst@ijsselvliet.nl.

Boekentip ‘Gezag’

Het boek ‘Gezag’, van de hand van Mark van Vugt en Max Wildschut, gaat over de wetenschap van macht, gezag en leiderschap. Een aanrader om mee te nemen in de koffer!

Download als pdf

De wetenschap van macht, gezag en leiderschap

(Mark van Vugt & Max Wildschut)


Toen we nog in groepen over de savanne liepen, achter onze leider aan, deden we dat op basis van onze eerste levensbehoefte; overleven. Aangezien de mensheid duizenden jaren op deze manier heeft geleefd, is ons brein nog niet in alle opzichten geëvolueerd naar de tijd van nu. Dit wordt de mismatch genoemd.

15.000 jaar geleden werd de leider uit zijn rol gezet wanneer de volgers het gevoel hadden dat de leider uit eigen belang handelde of het welzijn van de groep in gevaar bracht. In hedendaagse organisaties met functionele hiërarchie is het echter niet mogelijk om als team de leider te negeren omdat de leidinggevende functionele macht heeft gekregen. Dit leidt in de praktijk tot wat de auteurs een mismatch noemen, waardoor ons instinct van slag raakt. Gezag leidt tot een betere overtuiging om je te volgen als leidinggevende.

Als (toekomstig) leider kun je hier je voordeel mee doen. Wil je een leider zijn op basis van macht? Of op basis van gezag? Wat is eigenlijk het verschil en op welke manier krijg ik uiteindelijk wat ik wens te bereiken? En hoe?

In het boek ‘Gezag’ van de hand van Mark van Vugt en Max Wildschut wordt uiteen gezet dat leiderschap op basis van macht niet langer voldoende is. Natuurlijke leiders hebben gezag waardoor mensen hen willen volgen. Dit kost minder energie en heeft de grootste opbrengst. Zij zetten dit uiteen met veel praktijkvoorbeelden, onderverdeeld in zeven principes om gezag te ontwikkelen.

Principe 1: Ken en vind je niche. Wanneer jij je niche goed kent, bevind je je in een situatie waarin je met jouw persoonlijkheid en kwaliteiten een toegevoegde waarde kunt bieden en als leider gezien wordt. Dit kost minder energie en levert het beste resultaat op.

Principe 2: Leef je In. Begrijp oprecht wat er speelt bij mensen en toon daarbij ook empathie.

Principe 3: Dien de groep. Een dienende leider heeft een persoonlijke motivatie om mensen te helpen en te ondersteunen. Het gaat niet om jou, maar om de ander of de groep.

Principe 4: Ken je moment. Gezag is situationeel en is afhankelijk van een bepaalde context.  In bepaalde situaties is leiderschap van toegevoegde waarde. Weet wanneer deze momenten zijn en de juiste timing afwachten.

Principe 5: Gedraag je. Het gaat om de noodzaak om betrouwbaar en eerlijk te zijn, oftewel integriteit is hier het belangrijkste woord.

Principe 6: Ken je uitdaging. De enige manier om persoonlijk te groeien als leidinggevende, is om goed in beeld te hebben wat je uitdagingen zijn in de organisatie waarin je werkt. Zelfreflectie is daarbij belangrijk.

Principe 7: Ontwikkel je. Zonder leren is er geen leiderschap. Goed leiderschap is een expertise die om ontwikkeling vraagt in ervaring en in kennis.

Werken aan de hierboven zeven gedragsprincipes helpt om je te ontwikkelen als leidinggevende en nodigt tegelijkertijd  mensen uit jou te volgen vanuit hun natuurlijk instinct in plaats van door de aan jou toebedeelde functionele macht.

Doordat het boek vol staat met voorbeelden van bekende leiders en de context daarin goed is omschreven, is het prettig te lezen. Daarnaast wordt je ook aan het denken gezet door verschillende reflectievragen voor jou als lezer. Ook kun je online een aantal wetenschappelijke testen invullen die jou inzicht geven over jezelf.

Van harte aanbevolen!

 

Weet jij zeker dat je de zaak wilt overnemen?

Binnen de familie wordt nog al eens verondersteld dat de volgende generatie binnen het familiebedrijf al klaarstaat. Geldt dit voor jou ook en zo ja, hoe pak je dat dan aan?

Brochure Leergang familiebedrijven

Weet jij zeker dat jij de zaak wilt overnemen? Binnen de familie wordt nog al eens verondersteld dat de volgende generatie binnen het familiebedrijf al klaarstaat. Geldt dit voor jou ook en zo ja, hoe pak je dat dan aan?

Wij zien opvolgende generaties bij familiebedrijven worstelen met hun positie, rol en aanpak; een proces dat verloopt met vallen en opstaan. Uiteraard is er niet één juiste manier. Het is een keuze van de individuele opvolger, waarbij iedere gekozen route uitdagingen, risico’s en mogelijkheden kent. Eigen betekenis geven, is daarbij de kern.

“Toen ik als familielid het bedrijf in wilde en ik de vraag stelde: ‘waar staan wij over 5 of 10 jaar?’, bleef het bij de oudere generatie angstvallig stil. Dit terwijl ik graag wilde weten waar wij naar toe zouden werken!”

Als de opvolgende generatie ambitie heeft om in het familiebedrijf te gaan werken, moeten zij een eigen koers kunnen uitstippelen. Zij krijgen hierbij te maken met zichzelf, maar mogelijk ook met verschillende meningen van degenen waarmee moet worden samengewerkt. Vertrouwd worden in de omgang met anderen die een ander belang of inzicht nastreven, geeft een belangrijk inzicht in de eigen focus en het eigen functioneren. Dit op zijn beurt kan bijdragen aan een stevig(er) fundament voor een succesvolle voortzetting van het familiebedrijf op de lange termijn.

Als familielid (een van) de eigenaar(s) worden en in het bedrijf gaan werken, zijn twee verschillende zaken. Hoe bereid jij je hier goed op voor? Er kunnen spanningen tussen familie- en bedrijfsbelangen ontstaan. Echter, spanning is geen ruzie, maar een logisch verschijnsel bij samenwerking tussen familieleden. Om deze spanning zoveel mogelijk in goede banen te leiden, is een tijdige voorbereiding, een gestructureerde aanpak en voldoende aandacht voor de verschillen bepalend.

“Mijn vader en ik trekken 5 tot 10 jaar uit voor een zorgvuldige opvolging. Wij hebben gezamenlijk een doel bepaald en bouwen hiermee verder aan ons bedrijf. Als opvolger krijg ik de ruimte om initiatief en risico’s te nemen. Soms ga je op je bek, maar dat mag ook!.”

In de afgelopen periode kwam in verschillende ontmoetingen diezelfde vraag herhaaldelijk naar boven vanuit de opvolgende generatie. Maar hoe doen anderen dit nu?

Om van elkaar te (laten) leren, hebben IJsselvliet en Saxion de handen in één geslagen. Beide organisaties starten in het najaar de Leergang ‘Aan de slag met de toekomst’. In zes à zeven bijeenkomsten worden verschillende thema’s behandeld, waarmee de opvolgende generatie te maken krijgt.

De leergang is nadrukkelijk bedoeld voor de opvolgende generatie, die onlangs de leiding heeft overgenomen of die dat op korte termijn gaat doen. Op deze wijze sluiten ervaringen goed aan en kunnen deze worden uitgewisseld. Oftewel: het leren van elkaar is essentieel voor deze leergang.

Aan het einde van de leergang hebben deelnemers inzicht in hun ondernemerskwaliteiten, weten ze hoe zij om kunnen gaan met familie en andere stakeholders, hebben ze een start gemaakt met het ontwikkelen van een heldere visie op het eigen familiebedrijf en zijn ze in staat een opvolgingsplan te maken met een plan van aanpak.

Interesse? Jouw vragen en/of aanmelding zie ik graag tegemoet!

Leergang Finance Professional in Business

Inschrijven voor het najaar van 2018 is niet meer mogelijk.

Brochure Leergang Finance Professional in Business

In control: wat is dat, wanneer ben je dat en wat heb je daarvoor nodig? Wat zijn relevante skills voor de finance professional van 2018? Wanneer is ons eigen huis en team op orde? En…hoe bouw ik nu zelf verder?

Houd jij je bezig met en/of ben je werkzaam binnen het vakgebied Finance, dan hebben we iets interessants. Dit najaar organiseren wij – in navolging van de eerdere succesvolle edities – opnieuw de leergang ‘Finance Professional in Business’ voor onze relaties. Een mooi inhoudelijk programma waarin verdieping en verbreding, leren en ervaren centraal staan.

Wat en wanneer?

Het gaat om 4 bijeenkomsten van één dag (2 dagdelen).

  • Er is plaats voor maximaal 18 deelnemers.
  • Deelname geeft recht op 36 PE-punten.
  • De bijeenkomsten vinden plaats in (de directe omgeving van) Zwolle.
  • Trainers zijn Bert Gadellaa RA en drs. Hidde van der Wal.
  • Wij verzorgen de hele leergang overigens desgewenst ook in-house.
  • Deelname aan de volledige leergang geeft recht op 36 PE-punten.

‘Leren van elkaar’ staat centraal. Wat zijn jouw ervaringen en wat kunnen anderen daar van leren? Er is sprake van veel interactie, zowel aan de hand van relevante casuïstiek, als aan de hand van vraagstukken die door jouzelf kunnen worden ingebracht.

Na afloop ga je naar huis met concrete verbetermogelijkheden voor jouzelf en voor jouw Finance & Control teams.

Nieuwsgierig naar een indruk van het volledige programma? Graag verwijzen wij je naar de brochure in de bijlage. Heb je liever persoonlijk contact, stuur dan jouw bericht of neem telefonisch contact met ons op.

Kosten en locatie

De kosten voor deze leergang en opleiding bedragen € 2.450 exclusief BTW en inclusief lesmateriaal, lunch, drankjes en dergelijke. In principe vindt de training plaats op ons kantoor in Zwolle, maar dit kan afhankelijk van de deelnemers in overleg worden aangepast naar een meer centraal gelegen locatie in de omgeving van Utrecht/Amersfoort.

Meer impact | Meer toegevoegde waarde | Meer trots | Meer plezier

Behoud van de zaak in de familie: begin op tijd!

Dit blijkt uit een onderzoek dat onder zo’n 200 familiebedrijven in de gemeente Groningen is uitgevoerd. Gemiddeld duurt het zo’n 4 jaar (!) om de overdracht of opvolging goed en helemaal af te handelen. Als belangrijke succesfactor voor het bedrijf wordt de eenheid tussen bedrijf en persoon (DGA) genoemd. Jezelf als DGA of familie bewust zijn van deze factoren en feiten is dus een belangrijke voorwaarde voor een succesvol proces en afronding van overdracht en opvolging.

Door Hennie Ponsteen en Frank Markerink

Download printversie


Recent onderzoek [1] laat zien dat overdracht of opvolging binnen het familiebedrijf niet altijd soepel verloopt.

Het onderzoek richtte zich op ruim 200 familiebedrijven in de gemeente Groningen.

Bij zo’n 20% van de bedrijven is overdracht of opvolging een actueel thema. Verder laat het onderzoek zien dat de tijd die overdracht neemt en de emotionele factoren die daarbij spelen worden onderschat door betrokkenen.

Gemiddeld duurt het zo’n 4 jaar (!) om de overdracht of opvolging goed en helemaal af te handelen. De deelnemers aan het onderzoek dachten zelf aan ordegrootte 1 jaar.

Als belangrijke succesfactor voor het bedrijf wordt door de deelnemers aan het onderzoek de eenheid tussen bedrijf en persoon (DGA) genoemd. Het is dan dus niet verwonderlijk dat emotie een grote rol speelt in het proces van overdracht en opvolging.

Combineer je beide, dan krijg je als bijna vanzelf een ingewikkelde combinatie.

Jezelf als DGA of familie bewust zijn van deze factoren en feiten is, zo blijkt ook steeds weer uit onze eigen adviespraktijk, een belangrijke voorwaarde voor een succesvol proces en afronding van overdracht en opvolging.

Te vaak, zo zien wij, blijven vooral de emotionele factoren onderbelicht in het proces. Ze worden niet benoemd, ze worden vooruit geschoven, ze worden ontkend en dat alles vaak met de gedacht dat het vanzelf wel over gaat.

Nee dus. Dat is jammer, omdat het de bron kan gaan vormen van verschil van inzicht en conflicten die, achteraf, niet hadden hoeven te gebeuren.

Dit alles vraagt dan ook, zo menen wij, om een zorgvuldig proces dat recht doet aan de gevoelens en belangen van alle betrokkenen, te beginnen bij de DGA en zijn of haar familieleden, maar ook van alle andere belanghebbenden bij het bedrijf, zoals medewerkers en hun families.

Immers, is niet een van de onderscheidende kenmerken van familiebedrijven dat ze de continuïteit van het bedrijf centraal stellen, dat winst dus een middel en geen doel is en dat ze dat vooral ook doen vanuit de opvatting dat ze een rol te spelen hebben in de maatschappij die verder gaat dan maximalisatie van de waarde voor de aandeelhouder/eigen vermogensverschaffer?

Ons advies? Creëer in een zo vroeg mogelijk stadium in het proces bij alle directe betrokkenen bewustzijn als het gaat om de tijd nemen en emoties serieus nemen. En, niet in de laatste plaats, begin, ook gezien de tijd die het proces neemt, er op tijd mee om zo de continuïteit van ‘de zaak’ niet in gevaar te brengen.

Een eenvoudig hulpmiddel hierbij is het invullen van de zogenaamde APGAR-vragenlijst door direct betrokkenen in de familie.

Het individueel invullen en vervolgens met elkaar bespreken van de uitkomsten kan een doeltreffend middel zijn voor tijdige bewustwording.

APGAR-schaal voor het functioneren van de familie

Vijf dimensies

De APGAR-schaal voor het functioneren van de familie kent vijf dimensies:

  1. A = aanpassing = gebruiken van middelen binnen en buiten de familie om problemen op te lossen wanneer de balans in de familie onder druk komt te staan door een crisis
  2. P = partnership = delen van besluitvorming en koesteren van verantwoordelijkheden door leden van de familie
  3. G = groei = fysieke en emotionele volwassenheid en zelfrealisatie die leden van de familie bereiken door onderlinge steun
  4. A = affectie = de liefdevolle verzorgende relatie tussen familieleden
  5. R = resoluut = de geëngageerdheid om tijd te hebben voor ondersteuning van andere leden van de familie. Het betreft vaak het delen van rijkdom en ruimte.

Scoringstabel

Onderstaande tabel presenteert een aantal stellingen ten aanzien van u en uw familie. Geef aan per stelling wat het meest van toepassing is. Tel vervolgens de verschillende scores op om tot de totaalscore te komen.

Beoordeling uitkomst

Als de totale score lager is dan 11 betekent een niet goed functionerende familie.

Is de totale score 11 of hoger maar lager dan 17 dan betekent dat niet goed maar ook niet slecht.

Tenslotte, is de totale score 17 of hoger? Dan is er sprake van een goed functionerende familie.


[1] Bron: https://www.rug.nl/feb-for-business/news/rol-voor-gemeentes-in-verbetering-overdrachten-familiebedrijven

Ben jij onze nieuwe communicatief sterke en gedreven business strategy consultant?

Vanwege uitbreiding van ons team zijn wij op zoek naar een communicatief sterke en zeer gedreven Business & Strategy Consultant met 3 tot 5 jaar werkervaring. Beschik jij over een scherpe en analytische blik? Neem dan voor meer informatie contact op met STORM in Recruitment. Zij verzorgen voor ons de sollicitatieprocedure.

Vanwege uitbreiding van ons team zijn wij op zoek naar jou.

Dit is jouw uitdaging

Als consultant Business & Strategy help je opdrachtgevers om strategische doelen scherp te krijgen, vast te houden en te bereiken. Je legt de verbinding tussen de strategie en relevante feiten en gegevens. De uitdaging die wij je bieden is om strategische vraagstukken bij opdrachtgevers te onderbouwen met cijfers, jij verheldert en brengt scherpte aan.

  • Dit betekent dat je kansen ziet, nieuwe proposities ontwikkelt en met nieuwe diensten opdrachtgevers weet te ondersteunen.
  • Je breidt graag jouw netwerk uit en helpt ook collega’s om hun netwerk uit te breiden.
  • Je krijgt de ruimte om jouw ondernemerstalent te laten zien.
  • Je beschikt over een scherpe financieel-economische en analytische blik, aangevuld met een brede bedrijfskundige achtergrond en interesse. Dit stelt je in staat om met directie en financials te sparren over de verschillende uitdagingen waar organisaties voor staan.
  • Je verbaast jouw opdrachtgevers met nieuwe, originele en onderbouwde inzichten. Je duikt waar nodig de administratie in van een opdrachtgever en komt tot nieuwe inzichten.

Concreet betekent dit dat jij organisaties ondersteunt, meestal in projectvorm, bij vraagstukken rondom marktverkenningen, concurrentieanalyses, benchmarks, doorlichting van product-marktcombinaties, kwaliteit van de omzet, kostenallocatie vraagstukken, et cetera.

Dit heb je in je

  • Je werkt bij een kwaliteit gedreven consultancybureau en streeft dezelfde waarden na.
  • Je bent thuis in statistische analyses en beheerst de hiervoor geëigende programma’s.
  • Je blinkt uit in analytische vaardigheden en weet dit ook over te brengen.
  • Je bent proactief en neemt verantwoordelijkheid voor je werk en staat voor je advies.
  • Je bent bovengemiddeld gedreven om jezelf en anderen te ontwikkelen.
  • Je bouwt aan jouw netwerk en weet succesvol adviezen aan te bieden aan nieuwe opdrachtgevers.
  • Je beschikt over een WO denk- en werkniveau en hebt 3-5 jaar werkervaring binnen business intelligence, business control, bij een strategie bureau of aanverwant.

Over ons

IJsselvliet ondersteunt organisaties bij het realiseren van hun ambities. Onze consultants gaan een intensieve dialoog aan met de leiders van deze organisaties. Om zo de strategie voor groei te toetsen, te concretiseren en om te helpen bij de uitvoering van die aangescherpte, winnende strategie.

Voor het realiseren van de ambitie van de organisatie is inzicht nodig. Om strategische beslissingen te nemen is weten waar je staat en hoe het werkelijk zit van groot belang. Hierbij draait het om het verzamelen, herschikken van en inzicht verkrijgen uit relevante data en dit te vertalen in informatie waarop organisaties hun keuzes kunnen baseren. IJsselvliet is een gevestigde naam op dit gebied. Om de kwaliteit van de de dienstverlening te waarborgen werken wij samen met verschillende universiteiten en andere kenniscentra.

IJsselvliet gelooft in persoonlijke groei. Iedere consultant binnen IJsselvliet zoekt intern een eigen mentor, iemand die past bij jou en bij de fase van jouw ontwikkeling. Je wordt daarnaast opgenomen in de intervisiegroep van consultants, waar je met collega’s elkaar ondersteunt in persoonlijke en vakinhoudelijke ontwikkeling. Het totale team bestaat uit 21 collega’s.

Interesse?

STORM in Recruitment verzorgt voor ons de sollicitatieprocedure.
Solliciteren kan via hun website, klik hier.

Wil je meer weten over deze mooie rol als consultant Business & Strategy?
Neem dan contact met STORM op via 0182-820202. Contactpersoon voor deze vacature is Sander Westenberg.

Meer over STORM in Recruitment
STORM begeleidt professionals naar de volgende stap in hun carrière en verbindt talent aan organisaties die talent omarmen. Zo vind je nieuwe reisgenoten met wie je het bekende en het onbekende aandurft. Leer je nieuwe manieren van zoeken, vinden en doen.

Jij bent niet alleen onderdeel van de wereld van werken en ondernemen maar ook van de wereld van na zes uur. Van je gezin, je liefhebberijen en van waar jij je vrijwillig voor inzet. Inwoner, ouder, buur, bestuurslid of initiatiefnemer. STORM erkent dat al deze rollen prettig door elkaar lopen en elkaar verrijken.

Ieder mens is meer mensen tegelijk en heeft meerdere talenten. Talent betekent voor STORM niet wat je gedaan hebt, maar of je blijft ontwikkelen waar je goed in bent. Dit geldt ook voor organisaties. Wij vinden het belangrijk om naast het verbinden van talent aan talentzoekers, organisaties te begeleiden bij het doorontwikkelen en optimaliseren van bestaande bedrijfsprocessen. STORM zet een krachtige beweging in gang waarbij iedereen zijn eigen talent inzet en synchroon blijft met de ontwikkeling en groei van jouw organisatie.

Uitnodiging Masterclass Blockchain

Deze masterclass heeft inmiddels plaatsgehad. Heeft u interesse en bent u er een volgende keer graag bij, laat het ons weten!

Samen met onze businesspartner The Perfect Fit organiseren wij op donderdag 11 oktober vanaf 13 uur een Masterclass over het thema blockchain.

Blockchain wordt gezien als de grootste IT-revolutie sinds de opkomst van het internet. Traditionele transacties worden door deze technologische ontwikkeling sneller, veiliger en transparanter: blockchain kan voor de revolutie in de 21e eeuw gaan zorgen!

De blockchain is de onderliggende technologie van de cryptovaluta bitcoin. Maar er zijn veel meer toepassingen dan cryptovaluta. De disruptieve kracht van de blockchain-technologie blijft niet beperkt tot de financiële wereld. Zo kunnen bijvoorbeeld eigendomsregistraties in de toekomst via blockchain worden beheerd. Dergelijke toepassingen zullen aanzienlijke gevolgen hebben voor de positie van makelaars, overheden, onderwijsinstellingen, controllers, toezichthouders, juristen, notarissen en accountants. Dat blockchain voor grote veranderingen gaat zorgen en aanzienlijke gevolgen zal hebben, is een feit.

Tijdens deze middag gaan we met elkaar op verkenning over de (on)mogelijkheden van de blockchain en de consequenties met toepassing op organisaties. Na een eenvoudige uitleg wat het is en waarom het mogelijk disruptief kan zijn, komen de volgende vragen aan de orde:

  • Wat kunnen de gevolgen van de blockchain-technologie zijn voor samenleving en organisaties?
  • Wat zijn nu al toepassingen van de blockchain-technologie voor bedrijfsvoering en verdienmodellen van bestaande en nieuwe producten en diensten?
  • Wat betekent dit voor uw organisatie en uw klanten? Waar zitten kansen en bedreigingen?

De masterclass wordt van 13.00 uur tot 18.00 uur georganiseerd bij Landgoed de Salentein te Nijkerk. Aansluitend dineren wij tot circa 21.00 uur met elkaar waarbij uiteraard gelegenheid is voor ontmoeting en gesprek. De kosten van de masterclass bedragen inclusief diner € 295 excl. BTW.

Inleiders zijn de heren Erwin en Thijs Giesbers, beiden al vanaf het begin actief met de blockchain. Zij kunnen er boeiend over vertellen en doen dit uit eigen ervaring, concreet en vooral praktisch. Van harte aanbevolen!

Aan deze masterclass worden 4 gecertificeerde PE punten toegekend. Inschrijven is mogelijk door een e-mail te sturen aan hannahvergunst@ijsselvliet.nl . Wilt u – wanneer u interesse hebt in de PE-punten – dit aangeven bij uw inschrijving?

Verzelfstandiging Corporate Finance-activiteiten van IJsselvliet

Per 1 maart 2018 zijn de corporate finance-activiteiten van IJsselvliet verzelfstandigd. Onder de naam Stratfield corporate finance gaan Leendert Stam en Richard Zwart verder met hun activiteiten. Wij stellen hen graag aan u voor.

Download publicatie

Per 1 maart 2018 zijn de corporate finance-activiteiten van IJsselvliet  verzelfstandigd. Onder de naam Stratfield corporate finance zullen Leendert Stam en Richard Zwart het MKB ondersteunen bij groei en continuïteitsvraagstukken waarbij financiering of overname een belangrijke rol speelt. Leendert en Richard hebben dit in de afgelopen jaren binnen IJsselvliet opgebouwd en zijn zeer gedreven om deze activiteiten verder succesvol invulling te geven.

Over Stratfield

Stratfield ondersteunt middelgrote ondernemingen bij vraagstukken waarin financiering dan wel aan- of verkoop van de onderneming speelt, teneinde de groei of continuïteit van die onderneming te bevorderen. De basis voor de gesprekken is de strategie van de onderneming. Volgens onze visie moet de financiering passen bij de doelen en mogelijke verwachtingen van de onderneming, maar is het zaak ook een (ver)koop van een onderneming in dit licht te bezien. De prijs – zowel ten aanzien van financieringen als aan- en verkoop – is daarbij net zo belangrijk als de overige voorwaarden.

De mensen van Stratfield gaan graag met u in gesprek. In veel gevallen leiden deze gesprekken tot een ongewoon goed resultaat. Kwaliteit staat bij hoog in het vaandel. Zij hebben voor henzelf de lat hoog gelegd en gaan voor het beste resultaat voor de klant, waarbij de uitkomst daarbij belangrijker is dan het doen van de transactie.

Wilt u meer weten over Stratfield? Neem gerust contact met hen op.

Leendert Stam         Richard Zwart
06 43 37 88 15          06 52 68 47 61

Stratfield corporate finance
Burgemeester van Roijensingel 13
8011 CT  ZWOLLE

info@stratfield.nl
www.stratfield.nl

Over IJsselvliet

Het blijft alles behalve hetzelfde wanneer u IJsselvliet in huis haalt. Dat is onze belofte. Met onze brede blik zien wij verbanden en maken wij verbindingen. Tussen organisatieonderdelen en doelen, tussen mensen en resultaten, tussen strategie en realisatie. Onze mensen verbinden uw mensen, onze disciplines verbinden uw organisatieonderdelen.

De mensen van IJsselvliet zijn thuis in strategie en realisatie.  Onze expertise richt zich vooral op het vakgebied van Strategie, Finance & Control, Bedrijfsvoering en HRM.

Optimale balans tussen ondernemen en managen. Hoe dan?

IJsselvliet Strategie & Realisatie komt in gesprekken met DGA’s diverse dilemma’s tegen waar zij mee worstelen. Een van de dilemma’s die bijna in ieder gesprek aan de orde komt is de (on)balans tussen ondernemen en management. In dit artikel brengen we de problematiek in kaart en reiken wij oplossingsrichtingen aan.

Download printversie

Hennie Ponsteen en Frank Markerink adviseren ondernemers over bedrijfsopvolging. IJsselvliet Strategie & Realisatie komt in gesprekken met DGA’s diverse dilemma’s tegen waar zij mee worstelen. Een van de dilemma’s die bijna in ieder gesprek aan de orde komt is de (on)balans tussen ondernemen en management. In dit artikel brengen we de problematiek in kaart en reiken wij oplossingsrichtingen aan.

Wanneer een bedrijf groeit, omdat het succesvol is, gaat het langzaam over van de staat van exploratie naar die van exploitatie, of, anders gezegd, van ondernemerschap naar management.

Dit is onvermijdelijk. Elke DGA in zo’n situatie van succes en groei weet dat er op enig moment gemanaged moet gaan worden. Het bedrijf, of beter gezegd de mensen, vragen om leiderschap, een plan, een budget, procedures en richtlijnen, er komt een HR-afdeling, een ICT-afdeling, enzovoort. Mogelijk zelfs aparte business units. Of er wordt een bedrijf overgenomen, dat moet worden ingevoegd. Management dus. Plan, do, check, act. Gestructureerd, gericht op de exploitatie van de organisatie.

Ongewenste management verantwoordelijkheden

Dat betekent dat de DGA zichzelf ziet geconfronteerd met soms ongewenste management verantwoordelijkheden. U bent DGA.  En een aantal van U vindt dat niet leuk. En dat herkennen we, want een goede ondernemer is, zo is onze ervaring, over het algemeen, niet altijd een goede manager. Net zoals een goede manager niet altijd een goede ondernemer is.

Dus, u heeft een mooi, succesvol en groeiend bedrijf, dat, om zich verder te ontwikkelen en groeien, noodzaak heeft aan goed management, gericht op exploitatie en rendement, minder op exploratie en risico, dus ondernemerschap.

Dit dilemma is afgebeeld in onderstaand figuur.

Dilemma ondernemen versus managen
Dilemma ondernemen versus managen

 

Horizontaal is tijd afgebeeld, verticaal de grootte van het bedrijf. De rode lijn, de zogenaamde S-curve, beeldt het groeipad uit. Links staat ook de as van ondernemen en rechts die van managen. Als u start met de onderneming is er sprake van 100% ondernemerschap: veel uren maken, weinig verdienen, veel informeel overleg, onmiddellijke terugkoppeling van klanten, alle energie is gericht op de markt en de kansen die worden gezien. Succes en groei is niet gegarandeerd.

Rechts, aan het einde van de curve, is er sprake van 100% management, als ander uiterste. Er is succes en – afvlakkende – groei, er is een formele planning die volgens de daartoe vastgestelde procedures wordt gevolgd, er zijn duidelijke taken, rollen en verantwoordelijkheden, er zijn business units of product markt combinaties, elk met hun eigen resultaatverantwoordelijkheid gericht op rendement, er is veel formeel overleg, er is een speciale afdeling voor de contacten met de klant, er is een marketing afdeling, een HR-afdeling, een ICT-afdeling, een R&D-afdeling, enzovoort.

Natuurlijk, beide zijn extremen, maar in het leven van elke onderneming komt er een fase waarin de groei versnelt en de noodzaak tot meer management verantwoordelijk-heden toeneemt. Dan komt de ruit, of het ‘wybertje’ in zicht en voordat u het weet, zit u er midden in. De lezer kan dit eenvoudig controleren door onderstaande checklist te bekijken en in te vullen.

Vijf-punten-checklist voor het ‘wybertje’

 Check

 Ο Ik heb een succesvol bedrijf, maar vind het niet leuk meer.
 Ο Ik ben meer binnen dan buiten bezig met de onderneming.
 Ο Ik ken niet iedereen meer die hier werkt.
 Ο Ik moet de procedure volgen, vindt iedereen hier.
 Ο Ik ken mijn eigen bedrijf niet meer.

 

Als u drie of meer keer een kruisje in de kolom ‘check’ heeft gezet, is de kans groot dat u in het zogenaamde ‘wybertje’ terecht bent gekomen.

 

U zit in het ‘wybertje’!?

Stel, u zit in het ‘wybertje’. Wat nu te doen? Hoe nu te handelen?  Uit ervaring en uit de gesprekken met DGA’s blijkt dat als het u niet lukt om uit het wybertje te komen u en uw onderneming het moeilijk krijgen in de markt. Het blijkt voor veel DGA’s een worsteling te zijn en een aantal heeft het gevoel de eigen onderneming wat in de weg te zitten om verder te groeien, zowel qua grootte, qua kwaliteit, qua rendement en uiteindelijk ook qua waarde. Dat wil je als groot of enig aandeelhouder niet. Nog afgezien wat het doet met de waarde van uw onderneming.

De oplossing is eenvoudig en tegelijkertijd moeilijk. U zult, voor het goede van uzelf en uw bedrijf, er voor moeten zorgen dat er adequate management in het bedrijf komt. Dit management moet in staat zijn met het door u gegeven vertrouwen en mandaat het bedrijf verder te ontwikkelen. Het management heeft de focus op exploitatie en rendement en vult die aan met heldere strategische richting, ambitieus top team, krachtige management infrastructuur, doeltreffende planning en executie, betrokken medewerkers en gezonde en krachtige cultuur. Vanzelfsprekend. Alleen zo kan het management de door u gegeven doelstellingen waar maken. Uiteraard ziet u als DGA daar op toe, maar nu met gepaste distantie, relevante adviezen en effectief toezicht.

‘De baan op’, zo vaak en veel als mogelijk!

U gaat dus weer ‘de baan op’, zo vaak en veel als mogelijk. Daardoor krijgt u elke dag weer veel, heel veel ideeën. Zorgt u er dan wel voor dat u die bij iemand in het bedrijf kwijt kunt. Bij voorkeur door aan het einde van elke werkdag, zeg om vijf uur, te bellen met die persoon om uw ideeën, kansen en mogelijkheden te spuien. Als het goed is, heeft u zo’n relatie met die persoon. Dat hij/zij niet alleen al uw ideeën, kansen en mogelijkheden ‘op de plank zet’, maar juist aangeeft welke een of twee morgen in het bedrijf zullen worden omgezet in concrete acties. Alle andere zaken belanden ‘op de plank’. Aan het einde van de week gaat u met uw team ‘voor de plank staan’ en kijken wat wel en wat niet interessant is om verder uit te werken. Daarover maakt u dan afspraken. U kunt overwegen om die uit te gaan voeren naast het bestaande bedrijf, zodat ze daar niet worden afgeleid van hun focus op rendabele exploitatie.

Op deze wijze creëert u nieuwe activiteiten die, als het bedrijf steeds minder innoveert in de markt en zich meer en meer naar binnen keert, de nieuwe impulsen zullen geven die het bedrijf nodig heeft om weer in een nieuwe groeicurve te belanden.

Dat is goed voor u, dat is goed voor het bedrijf en dat is goed voor de gezonde continuïteit van het bedrijf. Uiteindelijk is dat weer goed voor als u het bedrijf op enig moment wilt overdragen aan de volgende generatie.

 

Dit artikel kwam mede tot stand dankzij alle DGA’s die hun dillema’s wilden delen met IJsselvliet Strategie & Realisatie. Als onderwerp van advies of coaching, maar ook binnen de programma’s die IJsselvliet daarvoor op maat aanbiedt.

Wilt u meer weten of aan zo’n programma deelnemen? Neem gerust contact met ons op.

Frank Markerink                            Hennie Ponsteen
06 43 37 88 15                                  06 51 17 44 69

Wat maakt een personeelsplanning strategisch?

Strategische personeelsplanning. In Nederland al jaren hoog op de HR-agenda, ook in 2018. Maar waar hebben we het nu precies over? Tijd voor opheldering: Wat maakt een personeelsplanning strategisch?

Download printversie

Strategische personeelsplanning. Aan veel vergadertafels wordt geroepen dat ‘we daar wat mee moeten’. Het staat in Nederland, mede aangejaagd door de aantrekkende economie en de war on talent, al jaren hoog op de HR-agenda. Ook voor 2018 gaat het volgens de trendonderzoeken weer een top-3-thema worden. Bij IJsselvliet krijgen we ook vaak de vraag voor ondersteuning bij het opzetten en/of uitvoeren van deze trajecten. Wij merken daarbij dat het een containerbegrip begint te worden. Waar hebben we het nu precies over? Tijd om op te helderen wat een personeelsplanning strategisch maakt en te delen hoe wij het aanpakken.

Vanuit IJsselvliet ondersteunen wij ondernemers en organisaties bij het maken van strategische keuzes. Daarbij gaat het dan altijd om drie zaken: Ten eerste heldere relevantie voor de klant, focus. Focus is belangrijk. Je kunt dan sneller en beter dan je concurrenten reageren op veranderingen in de markt en omgeving. Je beschikt niet over onuitputtelijke middelen, je zult altijd moeten kiezen. Vervolgens wordt de organisatie ingericht op een wijze die past bij de gekozen focus. Wij noemen dit alignment. Ten derde is er voor feitelijke en blijvende verandering commitment nodig binnen alle onderdelen en lagen van de organisatie. Met andere woorden, medewerkers die werken volgens de bedoeling van de focus.

Focus - Alignment - Commitment
Focus – Alignment – Commitment

 

In onze optiek is een personeelsplanning strategisch te noemen wanneer deze expliciet wordt gekoppeld aan de focus van de organisatie. De drie elementen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden, maar kennen tegelijkertijd een eigen invalshoek en vraagstelling voor strategische personeelsplanning. Dat merken wij aan de verschillende redenen waarom organisaties strategische personeelsplanning inzetten. Enkele voorbeelden van vragen die centraal staan:

  • Welke personele bezetting is er in de komende jaren nodig, om de gekozen focus te kunnen realiseren? Hierbij is het primaire uitgangspunt de focus.
  • Waar verschilt de huidige bezetting van de bezetting die er in de komende jaren benodigd is? Deze vraag kent het startpunt vanuit alignment.
  • Hoe kan ik vanuit een heldere planning de medewerkers meenemen in de strategische keuzes die er gemaakt zijn? Werkend vanuit deze vraag draait het om commitment.

Hoe maken wij deze koppeling met de focus dan concreet in strategische personeelsplanning?

In onze aanpak starten wij altijd met het vertalen van ontwikkelingen in de komende jaren naar impact op de benodigde personele bezetting. Dat is enkel mogelijk als de focus en richting van de organisatie helder is. Immers, hoe moet anders bepaald worden wat relevant is en impact heeft? De gewenste toekomstige bezetting bepalen we zowel kwantitatief (hoeveel werk zal er zijn en welke functies veranderen in aantal) als kwalitatief (welke veranderingen er zijn in de aard/zwaarte van het werk).

Aanpak strategische personeelsplanning
Aanpak strategische personeelsplanning

 

Vervolgens adviseren wij om vooraan in het proces te investeren in commitment. In stap 1 worden de trends en ontwikkelingen voor de organisatie (of het organisatieonderdeel) opgehaald en vertaald naar een toekomstige bezetting. In het kader van draagvlak, mede voor de vaak op handen zijnde aanpassingen in de personele bezetting, is het van groot belang dat dit een gezamenlijk en breed gedragen beeld van de toekomst is. Het breed en vroegtijdig delen van het toekomstbeeld is in onze aanpak dan ook een expliciet onderdeel.

Aanpak strategische personeelsplanning
Aanpak strategische personeelsplanning

 

Hierna brengen we middels de HR3P-matrix de huidige bezetting in kaart (stap 2). Alle individuele medewerkers worden beoordeeld op twee belangrijke aspecten:

  1. Hoe verhoudt de huidige performance zich tot de verwachtingen bij de functie in de komende jaren?
  2. Welk potentieel/groeimogelijkheden wordt er gezien?

 

Met deze informatie wordt een analyse gemaakt (stap 3), waarin zichtbaar wordt gemaakt waar de huidige bezetting afwijkt van de gewenste bezetting voor de komende jaren. Met andere woorden, het wordt duidelijk in welke richting de personele bezetting zich nog moet ontwikkelen teneinde maximaal te kunnen bijdragen aan de realisatie van de focus van de organisatie. Dit mondt uit in een concreet HR-plan (stap 4), waarin thematisch en tot op individueel niveau staat beschreven welke acties er ondernomen gaan worden.

Wanneer op deze wijze een personeelsplanning wordt opgezet, dan mag deze met recht strategisch genoemd worden. Onze visie delen wij hier op hoofdlijn, onze opdrachten zijn altijd maatwerk.

Wilt u ook graag een personeelsplanning maken waarin de bijdrage aan de realisatie van strategische doelen expliciet wordt gemaakt?

Neem gerust contact met ons op, dan delen we graag meer over onze aanpak.

Ben jij onze nieuwe ‘spin in het web’ met gevoel voor de Nederlandse taal?

Door groei en specialisatie van onze organisatie zijn wij per direct op zoek naar een nieuwe collega op de afdeling binnendienst/secretariaat. Ben jij onze spin in het web?

Download vacature

Door groei en specialisatie van onze organisatie zijn wij per direct op zoek naar een nieuwe collega op de afdeling binnendienst/secretariaat.

Dit is jouw uitdaging

Als enthousiaste en gedreven spin in het web houd je je bezig met de volgende taken/verantwoordelijkheden:

  • Secretariële werkzaamheden als agendabeheer, beantwoorden van binnenkomende telefoontjes en het opvolgen van eventuele acties, beantwoorden van e-mail en het opvolgen van eventuele acties, postafhandeling;
  • Taalkundig checken en conform huisstijl opmaken en verzendklaar maken van offertes, rapporten en presentaties;
  • Projectondersteuning aan collega’s;
  • Uitvoeren van facilitaire taken als ontvangst van gasten en verzorgen catering;
  • Beheer van het CRM-systeem.

Dit krijg je van ons

Zowel in jouw persoonlijke ontwikkeling als de ontwikkeling binnen jouw vakgebied ben je gedreven. Wij geloven in persoonlijke groei. Iedere medewerker binnen IJsselvliet zoekt intern een eigen mentor, een die past bij jou en bij de fase van jouw ontwikkeling. Daarnaast bieden wij jou:

  • De kans op samenwerken met gedreven en ervaren professionals;
  • Een professionele omgeving waar kwaliteit hoog in het vaandel staat;
  • Een goed salaris en bijbehorende arbeidsvoorwaarden.

Wat vragen wij van jou?

  • Je hebt minimaal een afgeronde mbo-opleiding.
  • Je hebt minimaal 2 jaar ervaring in een soortgelijke ondersteunende functie (bij voorkeur binnen een dienstverlenende commerciële organisatie).
  • Je bent een kei in het opstellen van teksten en het redigeren ervan.
  • Je hebt ruime ervaring met het werken met het Officepakket (Word, PowerPoint en Excel).
  • Je bent woonachtig in Zwolle of omstreken.
  • Je bent 36- 40 uur per week beschikbaar tijdens kantoortijden.

Daarnaast beschik je over de volgende persoonskenmerken:

  • Je bent proactief.
  • Je bent flexibel, kunt snel schakelen en bent sterk in multitasking. Je weet om te gaan met de hectiek van een adviesbedrijf: het is hollen of stilstaan.
  • Je bent kwaliteitsbewust en gedreven, zet graag ‘de puntjes op de i’.
  • Je bent open/direct en communicatief vaardig.
  • Je bent servicegericht, gastvrij en hebt een dienstverlenende instelling.
  • Je vindt het prettig om zowel zelfstandig als in teamverband aan een mooi resultaat te werken.
  • Je hebt verantwoordelijkheidsgevoel en bent betrokken.
  • Je hebt relativeringsvermogen, stelt prioriteiten en bent stressbestendig.

Over ons

IJsselvliet helpt organisaties bij het realiseren van de groeidoelstellingen. Dat pakken wij pragmatisch aan: wij schrijven geen dikke rapporten, maar komen met een resultaatgericht en gedegen advies. Daarbij richten wij ons niet alleen op het management, maar ook op de mensen op de werkvloer. Wij brengen nieuwe energie en zetten organisaties en mensen in beweging. Dat is het IJsselvliet-effect.

De samenwerking en synergie tussen de mensen van IJsselvliet vormen de blauwdruk voor onze aanpak. Onze verschillen maken het verschil: wij bekijken een vraag vanuit verschillende disciplines. Daarom hebben wij binnen ons bureau verschillende kennisgebieden bij elkaar gebracht:

  1. financiering;
  2. beheersing;
  3. procesvoering;
  4. personeelsmanagement.

En verder…

  • IJsselvliet bestaat bijna tien jaar en is gevestigd in Zwolle;
  • We zijn met een team van 21 collega’s, waarvan 4 directieleden/eigenaren en
    4 associates;
  • IJsselvliet richt zich op de middelgrote organisaties in Noordoost- en Midden-Nederland.

Het team van IJsselvliet is informeel en gepassioneerd. Met elkaar zijn wij gedreven en betrokken zodat wij een mooi resultaat neer kunnen zetten!

Interesse?

Past het profiel van IJsselvliet bij jou, ben jij onze spin in het web en zoek jij een baan in een dynamische werkomgeving?

Laat het ons weten en stuur jouw sollicitatie per mail naar Jantien van Eerten of bel 038 444 96 71.

 

Uitbreiding team IJsselvliet

Vanaf 1 februari 2018 is ons team uitgebreid met de komst van Wendy Schutten. Zij stelt zich graag aan u voor!

Mijn naam is Wendy Schutten, 23 jaar en sinds een jaar woonachtig in Zwolle. Ik woon daar samen met mijn vriend en huisdieren. In mijn vrije tijd ga ik graag zwemmen, reizen, lekker uiteten of naar familie en vriendinnen.

Na het behalen van mijn master Business Administration in 2016 ben ik begonnen met werken als Business Analist bij Arvato, een internationale speler op het gebied van financiële dienstverlening. Bij Arvato ben ik begonnen met het definiëren en opzetten van verschillende management- en klantrapportages. Daarnaast ben ik bezig geweest met het opzetten van een BI-systeem en het analyseren van incassoportefeuilles en campagne data.

Per 1 februari begin ik als data-analist bij IJsselvliet. Ik ga mij focussen op een relatief nieuwe activiteit voor IJsselvliet: ‘data science’. Daarbij zal ik de adviseurs ondersteunen bij het uitvoeren van opdrachten binnen dit vakgebied. Daarnaast ben ik een aanvulling op het team als bedrijfskundig (junior) adviseur.

Wat mij bij deze uitdaging erg aanspreekt is de diversiteit. Ik zal mij bijvoorbeeld bezig houden met data-analyses en deze ook presenteren. Daarnaast zal ik ook veel gaan samenwerken met het team binnen  verschillende organisaties.

Terugkijken en vooruitzien

We zijn weer begonnen aan het nieuwe jaar. Veel mensen ervaren de start van een nieuw jaar als een schone lei. Dat gaat voor velen gepaard met het maken van plannen of het formuleren van goede voornemens. Daarbij is het referentiepunt vaak hoe 2017 is verlopen. Een korte terugblik en samen vooruit kijken!

We zijn weer begonnen aan het nieuwe jaar. Veel mensen ervaren de start van een nieuw jaar als een schone lei. Dat gaat voor velen gepaard met het maken van plannen of het formuleren van goede voornemens. Zakelijk gezien is dat niet anders. Daarbij is het referentiepunt vaak hoe 2017 is verlopen. Is dit een heel succesvol jaar geweest, dan is de uitdaging om dit vast te houden of misschien wel te gaan uitbouwen of overtreffen. Anderzijds, als 2017 niet heeft gebracht wat ervan gehoopt werd, zullen de plannen voor 2018 erop gericht zijn om dat recht te zetten. Of wellicht het roer om te gooien en het helemaal anders te gaan doen. ‘Het leven moet naar achteren worden begrepen, maar moet naar voren worden geleefd’, sprak één van de partners van IJsselvliet tijdens de jaarlijkse kerstlunch, geïnspireerd door de Deense filosoof Kierkegaard.

Zonder al te filosofisch te worden, als IJsselvliet willen wij ook graag het jaar ‘naar achteren toe begrijpen’, om 2018 ‘naar voren te kunnen leven’. We kunnen terugkijken op een mooi en succesvol jaar. Waar kunnen wij dat succes aan toeschrijven? Eén van de belangrijkste succesfactoren is ogenschijnlijk simpel: we worden vaak gebeld. Daarin is de essentie te vinden van het bestaansrecht van een adviesbureau; dat de adviseurs in staat zijn om organisaties verder te helpen en/of problemen voor ze op te lossen. Een belangrijke graadmeter of we daarin slagen is de mate waarin we opnieuw worden gebeld. Door dezelfde klant, dan wel door nieuwe klanten die enthousiast gemaakt zijn door onze klanten. Dat is in 2017 vaak gebeurd. Waar bellen ze dan voor, waar we dus blijkbaar goed in zijn? We noemen er een aantal, die we in 2018 weer verder gaan uitbouwen:

Strategievorming en begeleiding familiebedrijven

Met onze aanpak van de Winnende Strategie hebben we weer tal van organisaties kunnen helpen met het aanbrengen van focus en het inrichten van de organisatie op deze focus, waarbij de gemaakte keuzes leiden tot substantiële verbetering in de bedrijfsresultaten. Ook worden wij steeds meer gebeld om onze expertise in het kader van bedrijfsopvolging in familiebedrijven. Deze bedrijven kennen zo hun eigen dynamiek en vraagstukken, waar wij veel ervaring mee hebben.

Teamontwikkeling en strategische personeelsplanning

Voor managers is het een grote uitdaging om haar of zijn team optimaal te laten functioneren en zodoende maximaal productief te laten zijn. Dat is niet altijd eenvoudig, omdat er met veel verschillende personen gewerkt wordt en iedereen zijn eigen drijfveren heeft. Wij hebben veel teams begeleid, waarbij we investeren in begrip voor elkaar en het zoeken van aansluiting. Een andere HR-vraag die veel managers bezighoudt, is welke ontwikkelingen er op de organisatie afkomen en wat betekent dit voor de gewenste personele bezetting. En, hoe sluiten we de huidige bezetting daar op aan? We worden steeds vaker gebeld om door middel van strategische personeelsplanning deze vragen gezamenlijk te gaan beantwoorden. Van deze opdrachtgevers horen we dat onze op maat gemaakte aanpak écht verhelderend werkt.

HR-ondersteuning

In de visie van IJsselvliet is HR niet enkel een ondersteunende staffunctie, maar een essentieel onderdeel in de realisatie van de strategie. Veel organisaties hebben, om verschillende redenen, behoefte aan (tijdelijke) ondersteuning in deze strategische bijdrage van HR. Dat gaat dan o.a. om (het opzetten van) performancemanagement, coaching van HR-professionals, begeleiden van reorganisatie, inzet van HR-analytics, enz. Veel klanten stellen het op prijs als één van de adviseurs bijvoorbeeld een dagdeel per maand meedenkt over de rol van HR binnen de organisatie.

Procesverbetering

Lean, Six Sigma, TPM, QRM, enz. Ondernemers en managers weten wel dat er veel methodes zijn om processen binnen de organisatie soepeler te laten verlopen. Maar vaak is het ook een klassiek geval van ‘door de bomen het bos niet meer zien’. Wat is het begin en het eind van zo’n traject? Welke methode is passend en brengt nou echt resultaat? Bij IJsselvliet hangen we niet zo’n specifieke methode aan, maar hebben we onze eigen visie op het optimaliseren van processen en bedrijfsvoering. Zo maken we gebruik van ‘process mining’. En met succes, we worden er steeds vaker voor gebeld.

Bovenstaande diensten hebben onder andere aan de basis van ons succes gestaan in 2017.

Waar gaat u ons in 2018 (opnieuw) voor bellen? Wij helpen graag mee om de juiste plannen te maken om uw strategie te vertalen in resultaat.

Wij wensen u in ieder geval een mooi en succesvol jaar toe!

Uitbreiding team IJsselvliet

Per 1 januari 2018 wordt ons HR-team uitgebreid met de komst van Hendri Meilink. Wij stellen hem graag aan u voor!

Ik ben Hendri Meilink, 43 jaar en woonachtig in het mooie Hardenberg. In de afgelopen jaren ben ik in een commerciële omgeving als extern HR-adviseur werkzaam geweest voor klanten van de Jong & Laan, een middelgroot accountancy kantoor in het noordoosten van het land. Eerst op het operationele vlak, in afgelopen jaren waren de vraagstukken veelal strategisch van aard. Mijn affiniteit met mensen en organisaties was er altijd al. Deze werd nog eens extra aangewakkerd tijdens mijn master Organisatie, Cultuur en Management aan de Universiteit van Utrecht.

Tijdens mijn opdrachten heb ik altijd oog voor de lange termijn van zowel de organisatie als de mens. Vertalen van organisatiebeleid en marktontwikkelingen naar strategisch en praktisch HR-beleid is wat ik doe. Analyseren en kijken vanuit benodigde vaardigheden naar samenwerking, leiderschap en teamsamenstelling zijn speerpunten. Familiebedrijven hebben mijn speciale aandacht. Het is de kunst om overzicht te houden, richting te geven en verschillende zienswijze op de waarheid de ruimte te geven. Zonder hierbij de voortgang en het resultaat uit het oog te verliezen. De basis voor mijn opdrachten is onderling vertrouwen, positiviteit en respect. Ik stel vragen, die anderen niet (durven) stellen.

De reden om bij IJsselvliet aan de slag te gaan, is dat ik toe was aan een nieuwe uitdaging. IJsselvliet bood mij deze. Zij staan voor een integrale aanpak, vanuit thema’s als strategie, leiderschap, processen in organisaties, financiën en het geven van inzicht. IJsselvliet speelt een rol bij het bepalen van richting van organisaties, de reis er naar toe en het behalen van de bestemming. Naast de praktisch inslag, sprak mij deze aanpak enorm aan.

In gesprek met oud-collega Anteun Braakman

Het is al weer een half jaar geleden dat Anteun Braakman de overstap maakte van IJsselvliet naar Bredenoord om daar als HR-manager aan de slag te gaan. Hoe gaat het met hem? Een gesprek met Anteun Braakman en Jaap Fluit (directeur Bredenoord).

Download in PDF

Het is al weer een half jaar geleden dat Anteun Braakman de overstap maakte van IJsselvliet naar Bredenoord om daar als HR-manager aan de slag te gaan. Tijd om af te spreken om te kijken hoe hem dat is bevallen. Wij zijn benieuwd.

We treffen Anteun samen met Jaap Fluit, directeur Bredenoord, op het hoofdkantoor in Apeldoorn.

Andere kant van de tafel

Anteun zat vanuit zijn functie van adviseur bij IJsselvliet bij meerdere bedrijven, in verschillende omgevingen met andere contexten. Daar ging het vooral om het advies.

Bij Bredenoord is het niet alleen ‘bedenken’ maar ook ‘afmaken’. Dat past nu beter bij hem. Hij wil graag verbinden én wortel kunnen schieten!

Anteun is opgegroeid op de boerderij, een echt familiebedrijf. Zijn hele familie is verder gegaan in de techniek, behalve Anteun. Toch blijft het bloed kruipen waar het niet gaan kan en kan hij zijn passie voor techniek dagelijks inademen als hij door de werkplaats van Bredenoord loopt. Daarom is deze nieuwe baan zo’n mooie stap, de puzzelstukjes vallen op hun plaats.

Gelooft Anteun nog in zijn eigen advisering zoals hij voorheen bij IJsselvliet heeft gegeven aan klanten? Jazeker, hij blijft het relevant vinden om adviseurs in te schakelen. Al is het maar om je eigen aannames te toetsen en om tunnelvisie te voorkomen. Zijn ervaring als adviseur en zijn brede blik zorgt ervoor dat hij ook binnen het MT een waardevolle aanwinst is.

Naast zijn rol binnen het MT heeft hij de focus op HR intern en is hij eindverantwoordelijk voor het nieuwe technische trainingscentrum bij Bredenoord. Dit is speciaal voor technici en voor niet-technici zodat alle medewerkers (nationaal en internationaal) op de hoogte zijn van de werkwijze binnen Bredenoord en de producten en technieken die zij toepassen. Het is een maatwerk aanvulling op het reguliere (externe) technische onderwijs.
Anteun geeft leiding aan 6 personen.

De focus van Anteun en Jaap samen ligt op duurzame inzetbaarheid van medewerkers binnen de gehele organisatie. Naar aanleiding van een recent uitgevoerd onderzoek naar duurzame inzetbaarheid gaan zij met alle collega’s binnen Bredenoord in gesprek en zoeken de verbinding. Dit vraagt veel tijd, maar zij ondervinden dat het de investering meer dan de moeite waard is. De waardering intern is enorm en zij horen nu écht wat er leeft en speelt en wat er nodig is.

Wat zijn de prioriteiten?

Op de vraag wat Anteun’s prioriteiten zijn, zegt hij dat het er drie zijn:

  1. Eigen huis op orde. De HR-functie binnen Bredenoord verder professionaliseren, in alle opzichten. Past ook bij de verdere ontwikkeling van het bedrijf, zo stelt Anteun.
  2. Bredenoord als aantrekkelijke werkgever in de arbeidsmarkt zetten en die positie verder uitbouwen. Dit is belangrijk, omdat het werven en behouden van vooral technisch personeel steeds meer aandacht vraagt.
  3. Talenten binnen Bredenoord verder brengen. Iedereen heeft talenten. Deze ontdekken, ontwikkelen en voor Bredenoord inzetten is de derde prioriteit van Anteun.

 Lid van het management team

Naast zijn functie als HR-manager is Anteun ook lid van het management team van Bredenoord. ‘Een bewuste keuze’, zo zegt Jaap Fluit, ‘want de mensen maken bij Bredenoord het verschil.’ ‘En’, zo vult Anteun aan, ‘het helpt mij breder kijken. Binnen het management team zijn er een aantal zogenaamde roadmaps gedefinieerd. Elke roadmap wordt een lid van het management team geleid en is multidisciplinair qua team. Zo kan ik HR bijna vanzelfsprekend koppelen aan de business.’

 Zijn er al resultaten te melden?

‘Jazeker’, beamen onze beide gesprekspartners. ‘We hebben onze eerste IOT-engineer aangenomen en, niet in de laatste plaats, er is een in-house technisch trainingscentrum opgezet.’ Beiden zijn van groot belang voor de verdere ontwikkeling van Bredenoord, zo stelt Jaap, die samen met Anteun net een ronde langs alle afdelingen heeft voltooid. Doel was om in gesprek te gaan om te kijken welke issues spelen en hoe die kunnen worden opgelost, nu en naar de toekomst toe.

 Ben je al een echte Bredenoorder?

‘Nou’, zegt Anteun, ‘dat heeft tijd nodig. Maar dat ligt niet aan de functie of aan het bedrijf. Dat is altijd zo wanneer je ergens nieuw begint.’ Gaat het lukken? ‘Jazeker’, zo stelt Anteun, ‘er is een goede fit: familiebedrijf, nuchterheid, techniek, mensgericht, uitdagend, gaan voor de beste oplossing. Dat alles met passie voor de techniek. Iedereen is trots op het product! Dat geeft energie’, aldus Anteun.

Jaap heeft alle vertrouwen dat Anteun succesvol zal zijn bij Bredenoord: ‘We doen hier geen ‘trucje’ en dat doet Anteun ook niet.’ Hij vindt dat Anteun past bij de kernwaarden van Bredenoord. De basis voor een prima samenwerking!

Heeft Anteun nog tips voor de IJsselvlieters?

Jazeker. Twee. Houd je leercurve in de gaten. En, betrek mensen bij de strategievorming en uitvoering. Eigenlijk gelden deze twee niet zo zeer specifiek voor IJsselvliet, maar zijn het meer in het algemeen nuttige tips voor elke professional en elke organisatie. Ontwikkeling en betrokkenheid, daar gaat het om, die moet je in de gaten houden.

Wat betekent het regeerakkoord voor HR?

We hebben er 209 dagen op moeten wachten, maar nu is het regeerakkoord dan toch een feit. Maar wat gaan de voornemens nu concreet betekenen voor ondernemend Nederland? Als adviseur voor de ondernemers zoomt IJsselvliet Strategie & Realisatie in op de implicaties van het regeerakkoord op het vlak van HR.

Download in PDF

We hebben er 209 dagen op moeten wachten, maar nu is het regeerakkoord dan toch een feit. Onder het motto ‘Vertrouwen in de toekomst’ hebben de coalitiepartijen hun plannen gepresenteerd, variërend van concrete acties en doelstellingen tot meer abstracte voornemens en intenties. Op allerlei plekken lees je nu een opsomming van de plannen, al dan niet gefilterd vanuit een bepaald belang, een vakgebied of een branche. Maar wat gaan de voornemens nu concreet betekenen voor ondernemend Nederland? Als adviseur voor de ondernemers zoomt IJsselvliet Strategie & Realisatie in op de implicaties van het regeerakkoord op het vlak van HR.

Flexibel versus vast

‘Wie fatsoenlijk omgaat met zijn werknemers ondervindt concurrentienadeel van bedrijven die handige constructies bedenken om lonen te drukken en risico’s af te wentelen. Het is tijd om onze arbeidsmarkt te moderniseren. Vast werk minder vast en flexwerk minder flex’.
Het is geen verrassing dat de coalitie dit zou gaan roepen, de arbeidsmarkt zit op een aantal punten al een poos in de kramp. Staan er in het regeerakkoord duidelijke oplossingsrichtingen, die de kramp moeten gaan verlichten? Deels wel.

De eerste kramp is de angst voor werkgevers om een vast contract te geven, omdat er in de praktijk niet snel weer ontbonden kan worden wanneer er factoren zijn die hier aanleiding toe geven. Er komen optimalisaties in de Wet Werk en Zekerheid (hierna: WWZ) die dit vaste contract minder vast moeten maken. De belangrijkste aanpassing is dat er in de ontslagprocedure ‘gestapeld’ mag gaan worden. Waar tot op heden één ontslaggrond (bijvoorbeeld disfunctioneren) voor de volledige onderbouwing moest zorgen van het gewenste ontslag, mogen er straks meerdere ontslaggronden gecombineerd worden in de onderbouwing. Dat sluit beter aan op de situaties zoals deze in de praktijk voorkomen. In onze optiek een verbetering op de WWZ en verruimt voor ondernemers de mogelijkheden om te kunnen ‘doorselecteren’. Het neemt niet weg dat een goede dossieropbouw nog altijd de ruggengraat van de WWZ zal blijven. Als werkgever is het van belang om dit echt te verankeren in de gehele organisatie. Wanneer dit goed op orde is, zal het moment eerder bereikt zijn dat een rechter zal ontbinden. Daarmee is de stap naar de rechter in de toekomst waarschijnlijk kleiner. Gezien de beperkte uitbreiding van de transitievergoeding die hier tegenover staat, valt deze aanpassing in de WWZ te bezien als een vooruitgang voor de werkgevers.

Naast deze aanpassing verlengt de coalitie de keten voor tijdelijke contracten weer naar de oude duur van drie jaar. Daarnaast hebben werkgevers de optie om een proeftijd van vijf maanden toe te passen wanneer er direct een contract voor onbepaalde tijd wordt gegeven. Het verrijkt het palet van opties dat een werkgever heeft, als het gaat om de wijze waarop de arbeidsovereenkomst wordt ingevuld. Het is goed om te beseffen dat deze nieuwe mogelijkheden bestaan. Daarnaast heeft de aankomende regering ook het voornemen om bij een vast contract een lagere WW-premie toe te passen dan bij een tijdelijk contract. Deze maatregelen zouden er gezamenlijk toe moeten leiden dat werkgevers de stap naar een vaste aanstelling makkelijker gaan nemen.

Alternatief voor Wet DBA

De andere kramp is ontstaan doordat de invoering van de Wet DBA (Deregulering Beoordeling Arbeidsrelaties) het doel heeft gemist. In plaats van aantonen dat er geen sprake is van een dienstverband (het oorspronkelijke doel) heeft het ertoe geleid dat opdrachtgevers angstig zijn geworden om zzp’ers in de arm te nemen. Het plan dat nu in het regeerakkoord is opgenomen lijkt simpel en doeltreffend. De uitgangspunten:

  • Wanneer er voor een laag tarief wordt gewerkt (plusminus € 15 tot € 18 per uur), in combinatie met een lange periode óf het uitvoeren van reguliere bedrijfswerkzaamheden, dan is het simpelweg een dienstverband.
  • Wanneer er sprake is van een hoog tarief (plusminus boven € 75 per uur), in combinatie met een periode korter dan 1 jaar óf het verrichten van specialistisch werk, dan kan er een ‘opt-out’ worden gekozen door de zelfstandig ondernemers.
  • Alle gevallen daartussen dient er een opdrachtgeversverklaring te worden aangevraagd. Dat kan via een webmodule, die middels vragen uitsluit dat er sprake is van een dienstverband.

Kortom, voor zowel zzp’ers als opdrachtgever lijkt dit doeltreffend en efficiënt. Een spoedige invoering is wenselijk, maar daarover doet het regeerakkoord geen uitspraken.

Payrolling en nulurencontracten

Tot zover de concrete veranderingen. Daarnaast zijn er nog wat algemenere voornemens. De belangrijkste op HR-gebied is dat men payrolling weer terug wil brengen naar een zuiver instrument om de werkgever te ontzorgen. Het inzetten van de dienst mag niet langer leiden tot concurrentie op arbeidsvoorwaarden. Kort gezegd, de primaire en secundaire voorwaarden van een inlener moeten minimaal gelijk zijn aan die van vergelijkbare vaste medewerkers. Een terecht punt, maar de concrete uitwerking ontbreekt. De implicaties voor de ondernemers zijn dus nog niet te beoordelen.

Als het gaat om arbeidscontracten bevat het regeerakkoord ook nog een voornemen om de inzet van nulurencontracten enigszins te gaan reguleren. Voornamelijk op het punt van permanente beschikbaarheid van de werknemer, waardoor deze belemmerd zou worden om meerdere dienstverbanden naast elkaar aan te gaan. Een maatregel die in onze ogen nodig is om een uitwas tegen te gaan, maar tegelijkertijd voor veel ondernemers weinig impact zal hebben. Wanneer er goede planningen en afspraken worden gemaakt laat de praktijk zien dat dit voor zowel werknemers als werkgevers nauwelijks een issue is.

Zieke en arbeidsongeschikte werknemers

De regering onderkent dat (vooral de kleinere) werkgevers veel risico’s lopen als hun werknemers ziek worden. Dat leidt tot terughoudend om medewerkers aan te nemen, dan wel ze een vast contract te geven. Op hoofdlijn stelt zij daarom twee aanpassingen voor:

  • De loondoorbetalingsperiode bij ziekte wordt voor werkgevers tot 25 werknemers ingekort naar één jaar. De ontslagbescherming voor het tweede jaar blijft in stand, maar de loondoorbetaling gaat dan naar het UWV. De kosten hiervoor worden teruggeslagen naar deze kleine werkgever in de vorm van een lastendekkende premie. Kortom, het tweede jaar betalen de kleine werkgevers gezamenlijk.
  • De periode voor de premiedifferentiatie voor de WGA wordt ingekort van tien jaar naar vijf jaar. Hierdoor betaal je als ondernemer minder lang door wanneer één van jouw werknemers arbeidsongeschikt zou raken.

Het eerste punt zal het meeste invloed hebben op de mate waarin werkgevers genegen zijn om medewerkers aan te nemen of een vast contract te geven. De vraag kan wel gesteld worden waarom de regering er voor kiest om dit enkel voor kleine werkgevers in te voeren. Hoewel het begrijpelijk is dat voor deze ondernemers het risico relatief het grootst is, hebben de grotere organisaties min of meer dezelfde afwegingen als het gaat om het aangaan van (vaste) arbeidsrelaties. De tekst van het regeerakkoord impliceert dat de invoering bij de kleine werkgevers een pilot is, waarbij bredere invoering bij succesvolle evaluatie mogelijk is.

Partnerverlof, scholing, maatschappelijke dienst en beschut werken

Tenslotte nog een paar punten uit het regeerakkoord die het noemen waard zijn:

  1. Het hing al langer in de lucht, maar de regering lijkt er nu een hamerstuk van gemaakt te hebben: het partnerverlof bij geboorte wordt uitgebreid. Per 1 januari 2019 krijgt de partner vijf verlofdagen, in plaats van de huidige twee. Daar komt per 1 juli 2020 bij dat de partner binnen het eerste halfjaar nog eens vijf weken extra kan opnemen, tegen 70% loondoorbetaling (door het UWV). Deze aankondiging wordt in het akkoord omlijst met de opmerking dat hierdoor de kansen voor vrouwen worden vergroot op de arbeidsmarkt, daar de verschillen in verlof kleiner worden. Interessant wordt dan de vraag of de werkgever daadwerkelijk anders gaat kijken. In ieder geval wél de uitdaging voor de werkgevers om er tijdig op in te richten dat partners dus ook gedurende een periode van maximaal 6 weken gemist moeten kunnen worden.
  1. Op het gebied van scholing en ontwikkeling is in het regeerakkoord aandacht (en budget) voor techniek en ontwikkeling van digitale vaardigheden. Terecht! Concrete subsidiemogelijkheden voor opleiding op dit vlak, of iets dergelijks, kunnen vooralsnog niet uit het regeerakkoord worden opgemaakt, maar lijken wel in de lijn der verwachting te liggen. Houd dit in de gaten als mogelijke kans. Ditzelfde geldt overigens voor de scholingskosten in het kader van ‘levenlang leren’ en het vergroten van de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Ook daarvoor is aandacht in het regeerakkoord.
  1. Zonder het verplicht te maken wil de regering nu de maatschappelijke diensttijd in gaan voeren, waarvoor zij in eerste instantie 100 miljoen beschikbaar stelt. Tegen een (bescheiden) vergoeding kunnen jongeren deze diensttijd toevoegen aan hun curriculum, wat een diplomasupplement oplevert en een voorsprong op een baan bij de overheid. Voor maatschappelijke organisaties is het een kans om jongeren te laten instromen. Gezien het vrijwillige karakter kan dit leiden tot toekomstige dienstverbanden. Denk ook hier als ondernemer over na, of er kansen liggen met deze nieuwe regeling.
  1. In het akkoord is ook opgenomen dat er 20.000 extra plekken worden gecreëerd voor mensen met een kwetsbare positie. Dit wordt gedaan door deze mensen van ‘beschut werk’ te voorzien. Hierbij kunnen werkgevers onder het minimumloon betalen (naar de mate van verdiencapaciteit) en loondispensatie aanvragen bij de gemeente. Overweeg als ondernemer of manager om dit te onderzoeken, of er mogelijke dergelijke plekken in de organisatie gecreëerd kunnen worden. Naast het kostenvoordeel leert de praktijk dat dit een prachtige functie vervult in de samenleving, waar je als ondernemer ook een verantwoordelijkheid in hebt.

Kortom, het regeerakkoord brengt op een aantal terreinen nieuwe kansen voor uw personeelsbeleid.

IJsselvliet Strategie & Realisatie ondersteunt graag bij het pakken van die kansen.

Bel ons gerust voor een vrijblijvende gesprek met één van onze HR-adviseurs.

Terugblik masterclass ‘Beheersing van ketenkwaliteit en veiligheid, wat levert het op?’

Op 3 oktober 2017 organiseerde IJsselvliet Strategie & Realisatie, in samenwerking met Verslavingszorg Noord Nederland (VNN), de masterclass ‘Beheersing van ketenkwaliteit en veiligheid, wat levert het op?’. Onder andere Gabriël Anthonio, bestuurder van VNN, kwam aan het woord. Zijn inleiding: ‘We moeten dingen doen die werken. Werken ze niet, dan moeten we er mee stoppen’. Benieuwd hoe? Lees dan verder.

Op 3 oktober 2017 organiseerde IJsselvliet Strategie & Realisatie, in samenwerking met Verslavingszorg Noord Nederland (VNN), de masterclass ‘Beheersing van ketenkwaliteit en veiligheid, wat levert het op?’. Eerder werd een bijeenkomst in het teken van ketenkwaliteit en veiligheid gehouden voor bestuurders van zorginstellingen, nu waren managers en beleidsmedewerkers uitgenodigd.

‘We moeten dingen doen die werken. Werken ze niet, dan moeten we er mee stoppen’. Zo werd de bijeenkomst ingeleid door Gabriël Anthonio, bestuurder van VNN. Een ogenschijnlijk simpel en logisch uitgangspunt, maar wel gelijk de essentie van ketensamenwerking. “Ik word als bestuurder vaak geconfronteerd met nieuwe werkelijkheden. Dat leidt er toe dat dingen niet meer werken. Toch gaan we er vaak mee door, wat leidt tot vervreemding”, aldus Gabriël Antonio. Eén van die nieuwe werkelijkheden is dat er binnen de zorg in steeds grotere mate wordt samengewerkt tussen zorginstellingen, waarbij de samenwerking zich vaak organisch ontwikkelt. De contracten die horen bij de samenwerkingsverbanden zijn vaak sterk juridisch van aard en bevatten zelden een heldere en adequate omschrijving van het doel van de samenwerking. Er wordt een samenwerking gestart en gaandeweg wordt de samenwerking uitgebreid, verfijnd of soms weer afgeslankt. Maar hoe vaak wordt er geëvalueerd? Hoe wordt de vraag gesteld of het werkt zoals de samenwerking bedoeld is? En als dat al gebeurt, vanuit welk perspectief wordt de vraag ‘of het werkt’ dan beantwoord?

Door de toenemende samenwerking, zowel binnen als tussen organisaties, zijn zorgverleners  steeds meer horizontaal gaan denken en doen. Dit terwijl organisaties veelal nog worden aangestuurd en gecontroleerd via de klassieke piramidevorm, in een verticale lijn. Dat sluit niet op elkaar aan. Om horizontaal te kunnen samenwerken is ruimte nodig, terwijl de verticale beheersing door reglementen en procedures die ruimte ‘dicht regelt’. Tegelijkertijd is het kader in de vorm van regels en controles ook nodig voor de borging van de kwaliteit en veiligheid. Om het optimale midden te vinden tussen het geven van ruimte en het stellen van de kaders heeft IJsselvliet in samenwerking met VNN een instrument ontwikkeld, aan de hand waarvan de ketensamenwerking kan worden geëvalueerd. Margreet van der Meer, hoofd Innovatie en Kwaliteit VNN, lichtte toe dat het uitgangspunt van dit instrument de dialoog is met alle betrokkenen.

Bij de toehoorders bleek de metafoor van de buizenpost zeer herkenbaar. ‘We stoppen een beleidsstuk in een koker en schieten het door de organisatie heen’. Op een andere plek stoppen ze weer wat anders in de koker en schieten het net zo hard weer terug. Zo blijft alles heen en weer gaan. Het alternatief hiervoor is de dialoog. Wanneer samenwerkingen horizontaal worden geëvalueerd, dan komen oplossingen voor eventuele knelpunten veelal tijdens de evaluatie al naar boven. De taak van het management en de bestuurders is het faciliteren van de dialoog en het voorzien van kaders.

Die kaders moeten gezien worden als het minimum wat er aan regels en controle nodig is. Dát deze kaders nodig zijn, dat werd goed geïllustreerd door de casuïstiek die werd ingebracht vanuit het Toezicht Sociaal Domein (de samenwerkende inspecties). Bij incidenten voeren zij overkoepelend onderzoek uit naar de samenwerking tussen de hulpverlenende instanties. Daaruit blijkt dat er verbetering mogelijk is in het borgen van kwaliteit en veiligheid in de samenwerking. Naast het onderzoek naar incidenten houdt het Toezicht Sociaal Domein zich bezig met de bredere vraag welke resultaten de gezamenlijke hulp voor burgers oplevert. Ook vanuit dit perspectief is de dialoog zeer van toegevoegde waarde. Ze denken graag mee in het proces om samenwerkingen te realiseren die een synergie opleveren, binnen de mogelijkheden en beperkingen van wetgeving.

De klassieke kwaliteitsaudit van documenten bestuderen en vinkjes zetten volstaat niet meer in deze tijd van horizontale samenwerking. We moeten op zoek naar het optimale midden tussen systeem en dialoog, tussen dichtregelen en laissez-faire. Hanteer als leider van de organisatie duidelijke basisprincipes en laat het gesprek plaatsvinden over wat werkt en hoe er georganiseerd kan worden. En dat gesprek begint bij de cliënt en de zorgverlener, aangezien zij als geen ander kunnen bepalen of de samenwerking van toegevoegde waarde is. “Echt contact maken is een oplossing die bij VNN heel goed werkt. Het leidt tot zingeving die betrokkenen identiteit geeft. De aanpak die in co-creatie is ontwikkeld met IJsselvliet biedt een handvat om samenwerkingen op het aspect ketenkwaliteit en veiligheid te evalueren op een manier die past bij horizontaal werken en de wens om echt contact te maken”, aldus Gabriël Anthonio van VNN.

Het instrument dat IJsselvliet en VNN hebben ontwikkeld geeft houvast in deze nieuwe manier van evalueren. Daarnaast is ook ‘de vreemdeling’ als facilitator van het evaluatieproces vaak heel waardevol.

Meer informatie

Wanneer u meer wilt weten over het instrument, dan wel over de visie van IJsselvliet op ketensamenwerking, neem dan gerust eens contact op met Michelle Eggermont. Zij is gespecialiseerd consultant in ketenkwaliteit en veiligheid.

3 oktober 2017 | IJsselvliet Strategie & Realisatie

Uitbreiding team IJsselvliet

Per 1 september is het HR-team van IJsselvliet Strategie & Realisatie uitgebreid met de komst van Jan Waardenburg. Wij stellen hem graag aan u voor!

Met de komst van Jan Waardenburg breidt ons HR-team verder uit. Voor IJsselvliet is een verdere groei van het HR-team van groot belang, om in de toenemende vraag naar HR-gerelateerd advies te kunnen blijven voorzien. De essentiële strategische waarde van een krachtig HR-beleid wordt door steeds meer organisaties onderkend en omarmd.

De achtergrond van Jan Waardenburg past uitstekend bij de resultaatgerichte filosofie van IJsselvliet. Hij heeft eerst Bestuur & Organisatie gestudeerd aan de Vrije Universiteit en heeft vervolgens de master behaald in HRM. Hij is werkzaam geweest in commerciële omgevingen. Hieronder als laatste een geruime periode als HR-manager bij een groeiend retailketen in de concurrerende fashionbranche. Hij voegt aan het team vanuit zijn ervaring dan ook resultaatgerichtheid en commercialiteit toe. Binnen HR betekent dit concreet dat hij veel oog heeft voor de individuele bijdrage van medewerkers, alsmede de meetbaarheid en optimalisatie hiervan. Vanuit analyses zoekt hij continu naar efficiëntie en effectiviteit. De basis van zijn aanpak is echter altijd de conversatie, waarin alles gezegd mag (en moet) worden.

De reden om voor IJsselvliet te gaan werken is er voor Jan vooral in gelegen dat IJsselvliet de ambitie heeft om écht iets te betekenen voor organisaties.  “Niet alleen advies geven, maar ook meehelpen met de realisatie ervan. Op die manier sta je ook echt voor jouw advies. Deze stap, het hands-on meebouwen met de organisatie, ligt mij uitstekend. De combinatie tussen strategie en implementatie daarvan heb ik in al mijn functies tot dusver gehad”, aldus Jan Waardenburg.

Boekentip ‘The Undoing Project – A Friendship that Changed Our Minds’

Hoe een Nobelprijs-winnende theorie van de geest onze perceptie van de realiteit veranderde…
Een fascinerend, intrigerend en soms ook spannend boek dat beschrijft hoe Nobelprijs-winnaar Daniel Kahneman en Amos Tversky elkaar tegenkwamen, hoe hun samenwerking ontstond en waar dat toe heeft geleid

Download in PDF

Het recent verschenen boek is geschreven door Michael Lewis, dat gaat over, zoals de New Yorker schreef: ‘The Two Friends Who Changed How We Think About How We Think’, namelijk Daniel Kahneman en Amos Tversky.

Kahmenan is winnaar van de Nobelprijs voor de economie en schrijver van het bekende boek ‘Ons Feilbare Denken’, in het Engels ‘Thinking Fast and Slow’.

Het is een fascinerend, intrigerend en soms ook spannend boek dat beschrijft hoe beide mannen, allebei afkomstig uit Israël, elkaar tegenkwamen, hoe hun samenwerking ontstond en waar dat toe heeft geleid.

In honderden experimenten onderzoeken zij vanaf de jaren zeventig hoe echte mensen van vlees en bloed beslissingen nemen. Hun conclusie ligt voor de hand, maar slaat in die tijd in als een bom. Homo economicus is een fictie. Zelfs experts – statistici, artsen, economen, sportscouts – blijken intuïtief te handelen. Zij maken gebruik van vuistregels. En die staan bol van de vooringenomenheid. Meestal gaat dat goed. Maar soms leiden die biases ons om de tuin.

Hun inzichten mogen dan niet altijd nieuw zijn geweest (Keynes en Simon hadden er ook al over nagedacht), de impact is er niet minder om als het gaat om ons denken en hoe we besluiten nemen.

Het zijn belangrijke en relevante inzichten voor beslissers en hun adviseurs, nog altijd, ook in dit tijdperk van digitale transformatie.

Wilt u graag het boek bestellen? Klik dan hier.

IJsselvliet Strategie & Realisatie | juli 2017

Boekentip ‘Discovery-Driven Growth: A Breakthrough Process to Reduce Risk and Seize Opportunity’

U bent belast met het uitbreiden van uw bedrijf. De toenemende groei kan niet meer de gewenste resultaten leveren. U heeft echt dynamische groei nodig – en u moet het bereiken zonder het risico van een enorm dure gok. Hoe kunt u innovatieve nieuwe ondernemingen aanmoedigen en ambitieuze groei volgen terwijl risico’s worden beperkt?

Download in PDF

Deze klassieker is geschreven in 1999 door Rita McGrath, professor aan de Columbia Business School, samen met Ian MacMillan, van de business school van de University of Pennsylvania.

Hun doel was om ondernemers en ondernemende medewerkers in organisaties een aanpak aan te reiken die beter paste bij projecten met een hoge potentie maar tegelijkertijd met onzekerheid vanaf het begin.

Ze noemden het ‘discovery- driven planning’ en het heeft zich ontwikkeld tot onderdeel van het curriculum van menige opleiding en de ‘go-to techniek’ voor diegenen die zich bezighouden met het managen van innovatie.

Het oorspronkelijke idee is later opgepakt door de ‘lean startup’ beweging, die nu erg populair is. Maar zoals vaak loont het de moeite om terug te gaan naar de bron: het boek uit 1999.

Kern van de aanpak is de zogenaamde ‘omgekeerde resultatenrekening’. Met dit als uitgangspunt is het vervolgens zaak om het verdienmodel zo vroeg en expliciet mogelijk in het proces te krijgen, te toetsen aan en met de markt en marktpartijen. Daarnaast te vertalen in de vereiste organisatie met dito aannames en, tenslotte, om te zetten in een aantal ‘checkpoints’ in de toekomst, waarop wordt vastgesteld of de aannames nog kloppen of moeten worden bijgesteld.

Voorbeeld ‘omgekeerde resultatenrekening’

 

In het voorbeeld zijn de gebruikte bronnen (en aannames) rechts afgebeeld. Dit werkt als een handige referentie voor gemaakte keuzes.

Het idee om te gaan werken met een ‘omgekeerde resultatenrekening’ zou deze zomer zo maar voor u de ‘trigger’ kunnen zijn om het verdienmodel en de bijhorende strategie een keer te herijken.

Wilt u graag het boek bestellen? Klik dan hier.

IJsselvliet Strategie & Realisatie | juli 2017

De kracht en emotie van familiebedrijven bij bedrijfsopvolging

De opvolging van de algemeen directeur is niet altijd gemakkelijk voor een organisatie, maar bij de opvolging binnen een familiebedrijf komen daar nog de verhoudingen met de familie bij. Door deze combinatie van zakelijke en emotionele aspecten gaat het bij de bedrijfsoverdracht naar de volgende generatie vaak mis. Niet alleen met de onderneming, maar ook met de goede verhoudingen in de familie.

Download in PDF

De opvolging van de algemeen directeur is niet altijd gemakkelijk voor een organisatie, maar bij de opvolging binnen een familiebedrijf komen daar nog de verhoudingen met de familie bij. Door deze combinatie van zakelijke en emotionele aspecten gaat het bij de bedrijfsoverdracht naar de volgende generatie vaak mis. Niet alleen met de onderneming, maar ook met de goede verhoudingen in de familie.

Aan het woord zijn Frank Markerink, partner bij IJsselvliet, en Hennie Ponsteen, directeur van Foppen Holding. Onder deze holding vallen verschillende bedrijfsactiviteiten die handelen onder de naam Scheer & Foppen. Hennie heeft het hele proces van bedrijfsopvolging binnen haar eigen familie meegemaakt en hieruit belangrijke lessen getrokken. Die ervaringen wil ze nu graag beschikbaar stellen aan andere familiebedrijven.

In 2006 namen Hennie en haar broer de dagelijkse leiding bij Foppen Holding over van hun vader. Een belangrijke succesfactor was de open discussie met alle familieleden.

Hoe hebben jullie dat open gesprek in de familie aangepakt?

‘We hebben de tijd genomen om als familie over de toekomst van de onderneming te praten. Deze gesprekken binnen de familie gingen niet alleen over de zakelijke aspecten, maar ook, of ik moet misschien wel zeggen voorál, over de emotionele aspecten en over ieders persoonlijke drijfveren. Het ging dus niet alleen om de harde, zakelijke kant, maar vooral over de zachte, menselijke kant’.

Heb je een tip hoe je die gesprekken kunt vormgeven?

‘Een van de dingen die we hebben gedaan, is het met elkaar doorlopen van verschillende scenario’s zodat we goed voorbereid zouden zijn op alle mogelijke ontwikkelingen in de komende jaren. Dat is iets wat je moet doen als het goed gaat en waar je niet mee moet wachten tot er problemen zijn. Als er later problemen ontstaan, dan heb je er al over gesproken en kun je snel beslissingen nemen. Dat heeft bijvoorbeeld goed gewerkt in de moeilijke periode die eindigde met het faillissement van onze elektronicawinkels en -webshops’.

‘De uitkomst van deze gesprekken was dat we met de familie onze visie en ieders rol voor de komende jaren op papier hebben vastgelegd en met elkaar hebben ondertekend’. Frank vult daarbij aan: ‘Dat vastleggen en ondertekenen is vooral bedoeld om de gemaakte afspraken concreet te maken, maar eigenlijk is het proces om gezamenlijk tot de visie en afspraken te komen het belangrijkst’.

Wat zijn jullie ervaringen met bedrijfsopvolging bij andere familiebedrijven?

‘Helaas zien we in de praktijk dat het nog wel eens misgaat,’ aldus Frank. ‘Als IJsselvliet worden we vaak ingeschakeld bij bedrijven als zich problemen openbaren (kort) na de opvolging. Maar eigenlijk waren die problemen al ontstaan bij, en meestal zelfs ver voor, de overdracht. In sommige gevallen kunnen we de problemen nog oplossen, maar in andere gevallen is er onherstelbare schade ontstaan, bij de onderneming of in de familie. Meestal was er onvoldoende tijd gestoken in een goede voorbereiding’.

Hennie en Frank geloven allebei in de kracht en mogelijkheden van het familiebedrijf. Het doet hun dan ook pijn als ze mooie en goedlopende familiebedrijven door een slecht verlopen bedrijfsopvolging in de problemen zien komen. Daarom hebben zij een aanpak ontwikkeld die kan zorgen voor een soepele bedrijfsopvolging, zowel voor de onderneming als voor de familie. ‘In onze ogen is een goede overdracht naar de volgende generatie essentieel voor de goede verhoudingen binnen de familie en voor continuïteit van de onderneming.’, aldus Frank.

Kun je iets meer vertellen over jullie aanpak en wat daar onderscheidend aan is?

‘Veel adviseurs beginnen bij de fiscale en juridische aspecten van de bedrijfsopvolging, maar wij beginnen juist bij de familie’, aldus Frank. Hennie vult aan: ‘Wij beginnen met luisteren naar de familie en met aanvoelen wat er leeft. Wat willen de individuele leden van de familie en wat is ieders gewenste toekomstperspectief? Ook kijken we naar de verschillende generaties binnen de familie en in welke levensfase zij zich bevinden. Uiteraard kijken we ook naar de onderneming en maken wij hiervan een grondige strategische analyse: in welke ontwikkelingsfase zit de onderneming, wat zijn de uitdagingen op de markt en welk leiderschap heeft de onderneming nodig om succesvol te blijven? De financiële en eigendomsaspecten van de bedrijfsopvolging zijn daarna een praktische uitwerking van de eerste twee stappen’.

Uit eigen ervaring weet Hennie dat bedrijfsopvolging niet alleen een zakelijk vraagstuk is, maar voor de zittende directeur-eigenaar ook een zeer persoonlijk vraagstuk (“kan en wil ik mijn onderneming loslaten?”). Ook voor de opvolgers leidt bedrijfsopvolging tot indringende persoonlijke vragen: “wat wordt mijn rol na de opvolging? Kan en wil ik de onderneming voortzetten of moet iemand anders dat doen?”.

De aanpak van Hennie en Frank heeft daarom als titel gekregen: ‘de familie én de zaak’. Daarmee willen Hennie en Frank aangeven dat ‘de familie’ en ‘de zaak’ weliswaar onderscheiden kunnen worden, maar dat bedrijfsopvolging vraagt om een samenhangende benadering. Hennie en Frank kiezen er daarom voor om hun begeleiding van familiebedrijven als duo aan te bieden: ‘Samen vormen wij een mooie combinatie van persoonlijke ervaringen op het gebied van adviseren, ondernemen en bedrijfsopvolging’.

De aanpak van ‘de familie én de zaak’ begint klein, namelijk met drie bijeenkomsten. Dit wordt in onderstaand schema weergegeven.

Aan het einde van het derde gesprek wordt vastgesteld of en zo ja hoe er samen verder wordt gegaan. Vooral dichtbij en klein beginnen, vinden Hennie en Frank van groot belang.

Onderzoek heeft aangetoond dat – wanneer er externe begeleiding wordt ingeschakeld – de bedrijfsopvolging succesvoller verloopt. Ook in de praktijk herkennen Hennie en Frank dat bij bedrijfsopvolging externe begeleiding goed kan helpen. Sommige families kiezen hierbij voor een Raad van Advies, anderen kiezen liever voor een ‘trusted advisor’. Frank legt uit: ‘Het gaat eigenlijk niet om de vorm, maar om mensen erbij te betrekken die met hun ervaring en deskundigheid het opvolgingsproces op een onafhankelijke manier kunnen begeleiden en de familieleden een objectieve spiegel kunnen voorhouden. Onze ervaring is ook dat een externe adviseur gemakkelijker gevoelige zaken kan benoemen en op een goede wijze bespreekbaar kan maken’. Het is bijvoorbeeld belangrijk om te onderzoeken of de levensfase van het bedrijf aansluit bij de levensfase of kwaliteiten van de (aanstaande) directeur-eigenaar.

Jullie hebben veel familiebedrijven gesproken, wat zijn de belangrijkste tips die jullie aan andere ondernemers en hun familie willen meegeven?

Hennie: ‘Mijn belangrijkste tip is: begin op tijd, want een goede bedrijfsopvolging vraagt een gedegen voorbereiding. Het is een belangrijke verantwoordelijkheid om als directeur-eigenaar dit vraagstuk in te vullen voor de volgende generatie. Een andere belangrijke tip is: geef veel aandacht aan de familie zodat de familie niet beschadigd raakt in het opvolgingsproces’. Frank vult aan: ‘Dat is ook het doel van onze aanpak: het behoud van een gezonde onderneming in de familie waarbij ieder familielid een goed gevoel over het eigen toekomstperspectief heeft’.

10 mei 2017

Strategie en resultaat: de onderzoeksresultaten!

Hoe goed zijn Nederlandse organisaties in het omzetten van strategie in resultaat? Het antwoord op die vraag krijgen, dat was het onderzoeksdoel van Yvonne Nijkamp Msc.

Aanleiding is het door Leinwand et.al. in Amerika uitgevoerde onderzoek. De resultaten hiervan zijn gepubliceerd in Harvard Business Review. Ze lieten zien dat ‘slechts’ 8% van de respondenten zowel goed waren in het formuleren van de strategie als het omzetten van die strategie in resultaten.

Hoe zit dat nu in Nederland? Wij hebben onderzoek gedaan bij middelgrote organisaties, vooral in Noordoost- en Midden Nederland.

Klik hier om het volledige artikel te lezen.

Save the date | meld u nu aan…!

Nieuwsgierig naar onze (uitgebreide) bevindingen? Op 16 mei a.s. organiseren wij een bijeenkomst waarin wij, samen met Yvonne en andere respondenten, de uitkomsten zullen toelichten.

Bent u hier graag bij? Stuur ons dan een mailbericht met uw aanmelding. Het aantal beschikbare plaatsen is beperkt, dus wie het eerst komt…

Heeft u interesse in het volledige Masteronderzoek? Klik hier.

 

 

Ketenkwaliteit en veiligheid in zorg moet en kan beter

Zorginstellingen werken in toenemende mate samen binnen het publieke domein. Er ontstaan steeds meer samenwerkingsverbanden tussen zorg en onderwijs, arbeidstoeleiding en wonen. In de praktijk blijkt dat in deze samenwerkingsverbanden de kwaliteit van de zorg en de veiligheid van de cliënt niet goed geregeld zijn. Hoe kan dit?

Download artikel Audit Magazine | 10 maart 2017

Zorginstellingen werken in toenemende mate in het publieke domein samen. Gewenst en logisch. Maar, is er voldoende zicht op de kwaliteit en veiligheid voor de cliënt binnen de samenwerkingsverbanden? Samenwerken betekent vaker horizontaal organiseren. Veel organisaties, hun management en verantwoordingssystemen zijn vaak vooral nog verticaal (top down) ingericht.

Onderzoek naar incidenten laat keer op keer gebrek aan zicht en grip op kwaliteit en veiligheid van zorg voor de cliënt zien. Vaak is er niets of niet voldoende – vooraf – geregeld en weten bestuurders, management, professionals en cliënten niet waar ze aan toe zijn.

Een eerste aanzet tot een oplossing is het toepassen van het in co-creatie door Verslavingszorg Noord Nederland (VNN) en IJsselvliet ontwikkelde dialoog gestuurde ketenkwaliteit en veiligheid instrument.

Het instrument evalueert de stand van zaken t.a.v. het samenwerkingsverband en doet dat dialoog-gestuurd. De dialoog begint daar waar de zorg wordt verleend en ervaren: bij de zorgprofessionals en hun cliënten. Zij zijn bij uitstek deskundig en ervaren in de feitelijke werking van de samenwerking. Vervolgens wordt de dialoog uitgebreid naar management en bestuurders en wordt ook gekeken naar aanwezige onderliggende documentatie, zoals een samenwerkingsovereenkomst, professioneel statuut en documenten met betrekking tot de feitelijke zorgverlening. Uiteindelijk wordt gezamenlijk de ontwikkelagenda bepaald en in uitvoering genomen, zodat de samenwerking als het gaat om zorgkwaliteit en cliëntveiligheid zich verder naar de bedoeling ontwikkelt.

Eerste toepassingen laten zien dat het werkt. Betrokkenen gaan echt met elkaar in gesprek. Ze ontdekken dat aannames niet kloppen, wijze van werken anders is dan verondersteld en cliënten met – vaak verrassende en eenvoudige – voorstellen komen. Ook de onderliggende documentatie vertoont gebreken of omissies. Dit alles levert input voor een praktische en realistische ontwikkelagenda die betrokkenen aanspreekt en in uitvoering wordt genomen.

Kortom, toepassing van het instrument leidt tot meer en betere zorgkwaliteit en cliëntveiligheid, afname van de kans op incidenten en een doelmatiger inzet van middelen. Het samenwerkingsverband werkt meer volgens de bedoeling die het heeft en bestuurders, toezichthouders, opdrachtgevers en financiers komen daardoor meer ‘in control’ als het gaat om de samenwerking.

In het artikel ‘Dialoog Gestuurd Auditen’ in het Audit Magazine[1] vindt u meer informatie.

[1] Audit Magazine | Vakblad voor internal auditors | Nummer 1 | Pagina 50 – 53 | 2017 | Ketensamenwerking

10 maart 2017 | Michelle Eggermont en Hidde van der Wal

Nieuwsgierig naar wat het instrument voor u kan betekenen? Wij vertellen u er graag meer over.

 

Middenkader, pak uw rol en positie!

Waarom elke organisatie een heel eind zou moeten kunnen komen met het middenkader? Met vier handvatten en een mooi praktijkvoorbeeld wordt het waarom in dit artikel toegelicht. Een oproep aan het middenkader om de rol en positie te pakken die hen toekomt.

Aanleiding

De rol en positie van het middenkader (‘middle management’) bij veranderingen in organisaties is van groot belang. Dat blijkt keer op keer in organisaties waar ik kom om over, bijvoorbeeld, meer klantgericht werken, meer initiatief nemen of meer samenwerken, te spreken. Een vaak gehoorde klacht van het middenkader is dat ze onvoldoende worden gehoord, gezien en ondersteund door de directie. En dat is jammer, want dat kan het verschil maken tussen een succesvolle en een mislukte verandering in de organisatie.

Een voorbeeld uit de praktijk

Die belangrijke rol van het middenkader wordt duidelijk in het volgende voorbeeld, ontleend aan mijn eigen werkervaring in de jaren 80.

Een organisatie in de textielsector maakt moeilijke tijden door. De resultaten blijven achter. Naast achterblijvende omzet is een van de oorzaken een groot efficiencyverlies in de productie. Door miscommunicatie en slechte planning tussen afdelingen is er sprake van te veel afval. Tevens is er bij de directie veel twijfel aan de motivatie bij het eerstelijns-management en medewerkers.

Om de problemen aan te pakken, heeft het bedrijf haar visie aangepast en een missie geformuleerd. Tevens wil het bedrijf de communicatie tussen de verschillende afdelingen verbeteren en de medewerkers beter betrekken bij de bedrijfsvoering door het invoeren van werkoverleg. De directeur heeft de productie een middag stil laten leggen en spreekt samen met het hoofd productie en een personeelsadviseur de voormannen en het productiepersoneel in de kantine toe.

De nieuwe missie hangt aan de muur en de directeur geeft er een toelichting op. Hij benadrukt nadrukkelijk dat de cultuur moet worden veranderd. Met name samenwerken is van belang. Verder geeft hij aan dat er werkoverleg zal worden ingevoerd en dat de eerstelijns-managers hier hulp bij zullen krijgen. Herman is een uitstekende en zeer ervaren eerstelijns-manager. Hij hoort het allemaal aan.

In de dagen daarna lopen regelmatig medewerkers als ook collega eerstelijns-managers zijn kantoortje binnen. “Wat vind je ervan?” “Wat gaan we doen?” Het cruciale moment. Zowel collega’s als medewerkers bepalen hun houding en gedrag op het antwoord van Herman. In de ogen van de uitvoerende werknemers is datgene wat in de kantine door de directeur gezegd eigenlijk helemaal niet belangrijk. Wat er in het kantoortje van Herman wordt besproken, bepaalt voor een belangrijk deel of de van hogerhand gekozen aanpak succesvol wordt.

Herman had geen achtergrondinformatie en wist niet meer dan zijn eigen medewerkers. Het ging dan ook mis toen Herman een reële klacht over de slechte kwaliteit van de garens bij inkoop onder de aandacht bracht. De reactie van inkoop? “Waar bemoei je je mee!” Na nog twee pogingen met hetzelfde effect gaf Herman het op. Het project ‘werkoverleg’ was wat hem en zijn mensen betreft mislukt en ze gingen weer over op de orde van de dag zoals het altijd al gegaan was.

De mening van Herman is voor de directie van geen betekenis. Hij wordt alleen maar als lastig gezien als hij vraagt naar de voor- en nadelen van de voorgestelde maatregelen voor ‘zijn mensen’. Die willen weten van Herman of en zo ja wat ze er beter van worden. Ze vertrouwen Herman. Als die zegt dat het goed is, dan …

Drie oorzaken voor verzwakking middenkader

Is de rol en positie van het middenkader nu beter dan in de tijd van Herman? Onderzoek van onder andere Janka Stoker laat zien van niet. Ze zitten nog steeds gevangen tussen twee vuren: leidinggeven aan hun medewerkers en uitvoering geven aan de opdrachten van hun leidinggevende. Dit leidt vaak tot spanningen. Dat is één.

Bovendien, de eisen die worden gesteld aan het middenkader zijn eerder toe- dan afgenomen. Reorganisaties leiden tot schrappen van managementlagen en de introductie van zelfsturing. Alleen, ook bij zelfsturing is leiding nodig, ze krijgen alleen een andere rol. De medewerkers vragen meer individuele aandacht. Dit vraagt weer meer coachende vaardigheden van het middenkader. Dat is twee.

Decentralisatie van taken zorgt voor meer werk bij het middenkader, zoals personeelsbeleid, budgetbewaking, kwaliteitsmanagement, en zo voort. Dat is drie.

Samen maken ze dat er wel veel wordt gevraagd van het middenkader. Kunnen ze nog wel aan de eisen voldoen? Soms niet. Dat leidt weer tot ontevredenheid bij de directie en de vraag of het middle management wel nuttig en nodig is in de organisatie.

Vier handvatten die kunnen helpen bij versterking middenkader

Bij deze handvatten is een belangrijk uitgangspunt dat ook het middle management actief de rol en positie pakt die ze toekomt.

Het moet dus anders. Vier handvatten kunnen helpen.

  1. Focus op communicatie. Directie en middenkader moeten elkaar verstaan en vertrouwen. Directe, persoonlijke communicatievormen zijn daarbij noodzakelijk.
  2. Focus op resultaten. Middenkader wil weten waarom er moet worden veranderd. Wat levert het op? ‘What’s in it for me?’ Heb ik er invloed op? Essentiële vragen die aan de orde zijn bij elke verandering in de organisatie, ook bij het middenkader. Benoem resultaten, geen activiteiten. Beantwoordt de vragen in dialoog met het middenkader.
  3. Focus op heldere rol en positie. Het middenkader wil weten wat er van ze wordt verwacht en waar ze invloed op kunnen uitoefenen. Vrijheid versus gebondenheid is een belangrijk thema in dit kader. In krijgt het middenkader de ruimte als het gaat om het omgaan met kansen en risico’s?
  4. Focus op competenties. Het middenkader moet niet alleen willen, ze moeten het ook kunnen. Op basis van een heldere rol en positie in combinatie met de veranderende eisen van deze tijd vraagt dat om verdere ontwikkeling. Zo leidt onzekerheid omtrent werk bij medewerkers tot angst en verstarring, die door het middenkader zal moeten worden doorbroken. Niet iedere ‘middle manager’ is daarin vanzelfsprekend voldoende competent.

Middenkader, pak uw rol en positie!

Samengevat; middenkader, pak uw rol en de positie die u toekomt. Directie, ondersteun en faciliteer hen daarbij. Met de vier handvatten zou elke organisatie een eind in de goede richting moeten kunnen komen.

28 februari 2017 | Frank Markerink

Een control framework voor maximale wendbaarheid, kan dat?

‘Agile’, of in gewoon Nederlands wendbaar, lijkt het toverwoord te zijn voor de organisatie in deze tijd. Wat betekent dat voor de controller die denkt en werkt vanuit het paradigma van het ‘in control’ zijn?

‘Agile’, of in gewoon Nederlands wendbaar, lijkt het toverwoord te zijn voor de organisatie in deze tijd.

Klinkt plausibel. Immers, onze inzichten over morgen moeten vaker en sneller worden bijgesteld. Plannen van vandaag zijn morgen achterhaald. De voorspelbaarheid van de nabije toekomst lijkt af te nemen.

Wat betekent dat voor de controller die denkt en werkt vanuit het paradigma van het ‘in control’ zijn?

Dat hangt van de definitie van het begrip ‘in control’ af. Wij kiezen voor de volgende: ‘de organisatie is in control als onder alle omstandigheden de kans op succes maximaal is. Ook als het succesvol handelen van gisteren het falen van vandaag zou betekenen.’

Zo geformuleerd is er niets aan de hand. ‘In control’ blijft een relevant begrip. De controller mutatis mutandis ook. Alleen, de context waarin hij of zij werkt is aan het veranderen en dat stelt andere en nieuwe eisen aan de wijze waarop de controller invulling geeft aan zijn rol en positie in de organisatie.

De controller zal zijn werkwijzen sneller moeten aanpassen, aan strategie maar vooral ook marktomstandigheden.  Een paar voorbeelden. Geen puntmeting bij een forecast, maar een interval met een betrouwbaarheidspercentage. Toepassen statistische methoden en technieken. Analyse van grote hoeveelheden data om te kijken of er zinvolle patronen of wijzigingen in te ontdekken zijn. Regelmatig uitvoeren van ‘stresstesten’ op onderdelen van de organisatie om te kijken of ze nog ‘fit for future’, dus voldoende wendbaar zijn. Verschuivingen tussen hard- en soft controls als kennis en het gebruik van vertrouwen als beheersinstrument kunnen bewuste keuzes zijn.

Een management control raamwerk moet voldoende handelingsvrijheid en – ruimte bieden om wendbaar te zijn op het moment dat het nodig is. Een statisch control framework past volgens ons niet meer. Het verschil kunnen tussen risico, kansen en onzekerheid en dynamische overgang tussen deze verschillende categorieën moet herkend worden. Het control framework verdient continue aanpassing om optimaal resultaat te behalen.

Verbreding en verdieping van het vak dus. Maar ook continue ontwikkeling. Niet voor niets dringt de VRC aan op ‘education permanente’. Wij ook dus.

Wie leidt de controller door deze tijd als het om de door ons genoemde zaken gaat? En, wat vinden de controllers er eigenlijk zelf van. Waar hebben zij behoefte aan. Weten we dat? Of, hebben we een ander ‘soort’ controller nodig? Een controller die wendbaar is in het inzetten van vernieuwend instrumentarium en belemmerende controls direct wegneemt als de waarde afneemt. Welke kennis is dan nodig en hoe komen we eraan?

Interessante vragen die dringend om een antwoord vragen lijkt ons. Hoe? Bijvoorbeeld door de reageren op deze blog. Door erover met elkaar in gesprek te gaan en te delen wat we als individu tegen komen, met mensen die buiten de gebaande paden willen treden.

Wij faciliteren dat gesprek graag. Laat maar weten als je mee wilt doen.

28 februari 2017 | Bastiaan van Houselt en Hidde van der Wal

‘Alternative facts’: niets nieuws voor de controller, toch?

Waarheid versus leugen. Een nieuw fenomeen? Of niets nieuws onder de zon voor de doorgewinterde controller?

Het lijkt een nieuw fenomeen, ‘alternative facts’ of alternatieve feiten. Waarheid versus leugen.

Nee dus. Voor de doorgewinterde controller is er niets nieuws onder de zon.

Immers, hij of zij weet dat vooral bij de ‘klassieke’ leerstukken van de kostprijscalculatie en de winst- of resultaatsbepaling de gehanteerde aannames en wijze van berekenen de uitkomst bepalen. Er zit zelfs een sterke subjectiviteit in verweven als deze kennis doelbewust gebruikt wordt.

Door het veranderen van een of beide krijg je een andere uitkomst, of, in de tegenwoordige taal, een alternatief feit.

Dat feit is overigens noch onjuist, noch onwaar. Het feit klopt, gegeven de gebruikte aannames en wijze van rekenen. Zo eenvoudig is dat. Of beter gezegd lijkt dat.

Waarom?

Vaak nog presenteren controllers alleen de uitkomsten en die bevallen management wel of niet. Punt. Als ze niet bevallen, ja, dan kloppen ze niet en komen er andere, alternatieve, feiten op de tafel. Vaak uit een onbekende bron, bijvoorbeeld, de eigen privé geheime informatie voorraad van de manager. Voordat je het weet is er een ‘wellus-nietus-discussie’ ontstaan, die ontaard in een machtsstrijd waarbij de sterkste wint. Wie dat is laat zich raden.

Dus, controller, presenteer niet alleen uitkomsten, maar expliciteer eerst aannames en leg dan wijze van rekenen uit. Ga daarover in gesprek, of nog beter in dialoog en probeer overeenstemming te krijgen over beide. Pas dan heeft het zin om naar de uitkomst te gaan kijken, die, als het goed is, niet alleen een feit is, maar ook als zodanig door alle betrokkenen wordt geaccepteerd.

Investeer ook, los van specifieke onderwerpen in de algemene financiële kennis van het management en personeel met een sleutelrol. Dit vergroot het vertrouwen en de ontvankelijkheid voor jouw advies als het spannend wordt, zodat de tactiek van ‘alternative facts’ minder wordt aangewend. Of nog beter, management komt zelf al tot de correcte conclusies met de aangeleerde kennis.

De controller als bewaker van de feiten, althans als het gaat om kostprijscalculatie en winstbepaling, maar dat is al heel wat in de meeste organisaties als het om besturing gaat.

Sommigen zullen dat integriteit noemen. Mag ook. Zo lang het wat ons betreft maar bijdraagt aan het meer ‘in control’ worden en blijven.

Zo blijkt maar weer eens des te meer hoe actueel ons vak weer is.

Bijlage: Rekenvoorbeeld ‘alternatieve feiten’, klik hier: Rekenvoorbeeld

U ziet, afhankelijk van de gekozen methode om de algemene kosten toe te wijzen aan de twee producten, wordt de netto bijdrage van A steeds slechter en van B steeds beter. Onder de totale streep verandert er niets natuurlijk, je wordt er niet armer of rijker van, je toont alleen alternatieve feiten.

Mocht u zelf willen experimenteren met de getallen, even een mailtje naar hiddevanderwal@ijsselvliet.nl en u krijgt de spreadsheet retour.

25 januari 2017 | Bastiaan van Houselt RC en Hidde van der Wal

Kwaliteit en veiligheid in zorgketens veronachtzaamd

Zorginstellingen werken in toenemende mate binnen het publieke domein samen. Er ontstaan bovendien steeds vaker verbanden vanuit de zorg met het onderwijs, arbeidstoeleiding en wonen. De vraag is echter of er voldoende zicht is op de zorgkwaliteit en cliëntveiligheid binnen die samenwerkingsverbanden. Dit artikel is gebaseerd op recente ervaringen van de auteurs in hun praktijk als bestuurder van een zorginstelling en als adviseur. De auteurs stellen het instrument Dialooggestuurde Kwaliteit en Veiligheid’ voor.

Download artikel BoardRoom Zorg | 13 december 2016

VNN en IJsselvliet Strategie & Realisatie hebben in co-creatie een aanpak ontwikkeld om bij samenwerkingsverbanden in de zorg meer aandacht te krijgen voor ketenkwaliteit en veiligheid.

Die aandacht draagt bij aan het – meer en beter – laten werken van het samenwerkingsverband volgens de bedoeling.

Het instrument is vooral gericht op de – verdere – ontwikkeling van ketenkwaliteit en veiligheid binnen het samenwerkingsverband.

Belangrijk onderdeel van het instrument is het houden van dialoogsessies met alle betrokkenen, dus ook de cliënten. Die wordt in de sociologie ook wel ‘responsief evalueren’ genoemd. Dit is een wijze van evalueren waarbij de deelnemers aan kwalitatief onderzoek niet het voorwerp van informatieverzameling zijn, maar als deskundige erkende participanten zijn bij de evaluatie. Gelijkwaardigheid en dialoog met de doelgroep zelf dus.

Het instrument is getest in een pilot.

De resultaten hiervan en meer kunt u vinden in het zojuist verschenen artikel in Boardroom Zorg.

13 december 2016 | Michelle Eggermont en Hidde van der Wal

Nieuwsgierig naar wat het instrument voor u kan betekenen? Wij vertellen u er graag meer over.

Rust creëert succesvol leiderschap

De do’s & don’ts: hoe word je een echt goede leider? En hoe belangrijk is hierbij het nemen en uitstralen van rust? Een inspirerende visie op leiderschap, inclusief 4 tips waar te beginnen met succesvol leiding geven.

Herkent u dit? U hebt geen tijd. U leeft van vergadering naar vergadering. U loopt steeds achter de feiten aan en bent druk, druk, druk. Er moeten continu brandjes geblust worden. Menig leidinggevende zit vast in dergelijke patronen. Het gevolg? Er wordt te veel aandacht besteed aan urgente zaken en onvoldoende aan de belangrijke zaken (visie en strategie). Men is onvoldoende voorbereid op ontwikkelingen en wordt erdoor overvallen. De aandacht en energie was weggelekt naar de meer triviale zaken.

Voeg daaraan toe dat menig leidinggevende denkt te weten hoe het zit of hoe het werkt. Onvoldoende feiten van fictie scheiden, oorzaak en gevolg verwisselen, doel en middel verwisselen, aannames niet expliciteren… het leidt allemaal tot een veronderstelde werkelijkheid die er niet echt is. Als op basis van die veronderstelde werkelijkheid vervolgens actie wordt ondernomen, leidt dat tot gebrek aan zinvolle verbinding of het maken van verkeerde keuzes.

Hoe word je wél een goede leider?

Een goede leider brengt mensen bij elkaar, faciliteert dialoog en ontwikkelt zelfbewuste en betrokken medewerkers. Medewerkers die zich niet als slachtoffer, maar als een actieve speler gedragen. Dat vraagt loyaliteit en dat is waar het uiteindelijk om draait. Het creëren van loyaliteit zorgt ervoor dat de goede medewerkers een bijdrage blijven leveren en voor de organisatie behouden blijven. En dat is in deze tijd van toenemende personeelsschaarste geen overbodige luxe.

Vier tips om mee te beginnen

TIP 1: Het moet kloppen

Een leider moet een goede diagnose kunnen stellen of een businesscase kunnen maken. Hij moet de feiten van veronderstellingen kunnen scheiden en een scherpe probleemstelling kunnen opstellen. Zoals Peter Drucker stelt, is het bestaansrecht van de leider gestoeld op het vermogen om systematisch en methodisch te werken aan vraagstukken. Bij gebrek aan rationeel vermogen wordt niet uitgegaan van feiten, maar van veronderstellingen met alle gevaren van dien. Ook zijn organisaties waarbij de ratio ondergeschikt is, gevoelig voor het najagen van hypes. Vaak wordt de vraag ‘voor welk probleem is dit een oplossing?’ niet duidelijk beantwoord.

TIP 2: Leer van je fouten

Reflectievermogen kenmerkt zich door een open houding om te willen leren en bereid te zijn om het morgen anders te doen. Als er niet gereflecteerd of geleerd wordt, zal het blijven gaan zoals het nu gaat, omdat het huidige systeem en routines leidend zijn en de aannames achter het huidige systeem niet ter discussie worden gesteld. Het organisatiesysteem wordt dan verstarrend. Het leidt tot sturen en controleren in plaats van loslaten en het geven van autonomie.

Het gaat bij reflectie om vragen. Wat drijft mij en waar gaan mijn mensen voor? Waar ligt de passie? Ratio is nodig om te komen tot een goede businesscase en reflectie is nodig om te komen tot een goede besluitvorming. Dit zijn twee kanten van dezelfde medaille.

TIP 3: Inspireer

Breng je mensen tot grotere hoogten door ze met veel passie en energie mee te nemen in waar je naar toe wilt met de organisatie. Visualiseer je ambitie en bespreek dit frequent. Mijn ervaring is dat deze stap vaak wordt overgeslagen. Wanneer medewerkers in staat zijn zich in te leven in de nieuwe realiteit wordt de essentie van de verandering begrepen. Verbeeldingskracht geeft de ruimte om op zoek te gaan naar nieuwe vormen van kijken en denken. De verbeelding is de basis voor inspiratie en nieuwe ideeën en speelt een belangrijke rol in het leervermogen van de mens.

TIP 4: Neem de leiding

Natuurlijk, een goede leidinggevende is er vooral om de plek te creëren waar de goede ideeën ontstaan. Het is de taak van de leidinggevende om het proces hiertoe te faciliteren, maar ook om het punt van verzadiging aan te voelen. De leidinggevende kan dan aangeven dat er een knoop moet worden doorgehakt en zal dat, als het moet, zelf doen. Ook dat is leiderschap.

De sleutel tot nieuw gedrag: verander de context!

Natuurlijk, het is makkelijker gezegd dan gedaan, deze vier tips. De essentie is dat het meestal ander gedrag van betrokkenen vraagt. En dat is niet gemakkelijk, want mensen zitten vast in patronen. Om gedragsverandering te realiseren, moeten die patronen worden doorbroken. En daarvoor is verandering van de context noodzakelijk.

Hoe? Laat ik het illustreren met een eenvoudig voorbeeld, met dank aan Ben Tichelaar. Mensen die na een ernstig hartinfarct hun leven weer oppakken, wordt dringend geadviseerd hun leefstijl te veranderen: meer beweging, niet roken, enzovoort, u kent het wel. Onderzoek laat echter keer op keer zien dat slecht zo’n 20% van deze mensen dat ook echt doet. Waarom lukt het 80% niet en hen wel? Omdat zij de context waarbinnen ze leven echt veranderen. Bijvoorbeeld door een hond te nemen of naar de sportschool te gaan met een maatje.

Zo werkt het ook met de vier tips. Verander de context door uw routines te veranderen. Een voorbeeld: een directeur die gewend was zijn organisatie top-down aan te sturen vroeg zijn high potentials op zijn stoel te gaan zitten en met voorstellen te komen. Hij deed het echt anders. Maar ook simpele aanpassingen kunnen groots effect hebben. Bijvoorbeeld het feliciteren van jarige werknemers op de werkvloer. U zult verbaasd zijn over het effect.

Succes met leiding geven!

30 november 2016 | Frank Markerink

De tussenstand voor finance en control

Een oproep aan allen die werkzaam zijn in finance en control om in actie te komen. Met als doel? In vijf thema’s naar meer impact, meer relevantie, meer plezier in en meer trots op het werk!

De afgelopen vijf weken heb ik vijf thema’s geblogd, die ik, en wij bij IJsselvliet, van belang vinden voor finance en control binnen organisaties. Samen vormen ze een oproep aan allen die werkzaam zijn in finance en control om in actie te komen. Met als doel? Meer impact, meer relevantie, meer plezier in en meer trots op het werk!

Handzaam samengevat volgen de vijf hieronder.

Kostenpost of toegevoegde waarde? Maak duidelijk waarom je er bent als financiële vakman/-vrouw. De oproep om de rol en positie van finance en control in de organisatie zo concreet en duidelijk mogelijk te maken, vooral ook door de ogen de ander. Wij snappen het wel, maar snappen zij het ook?

Finance & control: sneller én beter. De oproep om de eigen bedrijfsvoering op orde moeten hebben en houden: sneller en beter, altijd maar weer. Zo kun je beter en sneller anticiperen op de vragen van management en wordt je relevanter.

Finance & control: weet waar het geld wordt verdiend (en verloren). De oproep om op eenvoudige, duidelijke en krachtige wijze te laten zien waar het geld wordt verdiend en verloren in de organisatie. Op die wijze ben je relevant en heb je impact.

Management control: vraagt om juist evenwicht in beheersmaatregelen. De oproep om die boeken over ’management control’ af te stoffen! Ga te rade bij Merchant, Simons, Blommaert en anderen en pak die verantwoordelijkheid als het gaat om ’in control’ zijn en vooral blijven.

Finance professional: ontwikkel jezelf voor deze tijd. De oproep om op zoek te gaan naar opleidingsprogramma’s met energieke bijeenkomsten rondom thema’s, waar je samen met collega’s uit het vakkennis en ervaringen deelt. Bijeenkomsten die inspireren en verleiden, die niet voelen als een verplichting, maar met een hoge impact voor iedere deelnemer en zo het vergroten van het plezier in het werk.

Dat zijn ze, de vijf thema’s. Zoals gezegd, ik, wij, IJsselvliet, gaan er graag over in gesprek met u!

29 november 2016 | Hidde van der Wal

Als iets anoniem is, is het waardeloos

“Als iets anoniem is, is het waardeloos”. Geldt dat bij mensen en organisaties en zo ja, waarom?

“Als iets anoniem is, is het waardeloos”, stelde Jeroen Lutters, professor art and cultural education bij ArtEZ, enige tijd geleden op een bijeenkomst bij het CIBAP in Zwolle.

Is dat ook zo bij mensen en organisaties? Ik denk het wel. Waarom?

Laatst trad bij een autoritair geleide organisatie een nieuwe directeur aan. In de organisatie bestond een grote afstand tussen de top en de werkvloer. De beide werelden kenden elkaar nauwelijks en er was veel onbegrip, ruis en achterklap.

De nieuwe directeur kiest, in tegenstelling tot zijn voorganger, voor uitgebreid kennismaken met medewerkers. Hij zoekt ze op de werkplek op en toont echte belangstelling. Hij heeft zich goed voorbereid, stelt vragen, ook naar persoonlijke achtergronden van medewerkers en luistert echt. Ook nodigt hij medewerkers uit om hem persoonlijke vragen te stellen.

Het werkt. Al na enige weken was de opinie in de organisatie, dat de nieuwe directeur goed was ‘geland’ en liep de communicatie een stuk soepeler. Er werd minder emotioneel en vanuit vooroordelen gereageerd. ‘We kennen elkaar’, werd steeds meer het credo.

Laat jezelf vanuit zelfvertrouwen zien, maar vraag ook aan collega’s wie ze zijn en wat ze drijft. Kortom, ken elkaar. Dat is de les die ik er uit trek.

Hoe doe je dat? Bijvoorbeeld met een tip van Verne Harnish door mensen met wie je dagelijks werkt, maar niet goed kent, een zogenaamde ‘lifeline’-opdracht te geven: deel een aantal hoogte- en dieptepunten uit jouw leven en vertel erbij op welke manier dat jou heeft geraakt. Niet alleen leer je elkaar zo beter kennen, het helpt ook om de reactie van de andere te begrijpen.

Bovendien, zoals Eric Nordholt – oud hoofdcommissaris van de A’damse politie – stelde, alleen als je elkaar goed kent en vertrouwt, leer je elkaars ambitie kennen en dat is bij uitstek de basis voor elke goede samenwerking.

27 oktober 2016 | Frank Markerink

Interview Verhoek Europe

U heeft ze vast wel zien rijden op de snelwegen, die blauwe vrachtauto’s met het gele logo Verhoek Europe erop. Je kunt ze haast niet missen als je veel onderweg bent.

Sinds enige tijd doen Verhoek Europe en IJsselvliet zaken met elkaar. Om te horen hoe dat bevalt, is de redactie in gesprek gegaan met twee leden van de directie: Henk Verhoek en Gerrit Kolk.

Logistieke dienstverlener met als thuisbasis Genemuiden

Verhoek Europe is een logistieke dienstverlener met ruim 60 jaar ervaring. Als Genemuidens familiebedrijf met de wortels in de tapijtindustrie, heeft Verhoek Europe zich ontwikkeld tot een professionele en veelzijdige internationale dienstverlener waarbij kwaliteit, betrokkenheid, service en verkrijgbaarheid hand in hand gaan. Lengtegoederen, stukgoederen, pallets: Verhoek Europe voorziet in distributie, transport of warehousing. Ruim 800 medewerkers maken dat Verhoek Europe in staat is met eigen filialen en Europese servicepunten haar klanten optimaal te bedienen.

Verhoek verzorgt met een modern wagenpark, bestaand uit meer dan 1.000 eenheden uitgerust met satellietcommunicatie, deel- en complete ladingen door bijna alle landen van Europa. Veiligheid staat daarbij hoog in het vaandel.

Specialismen

Verhoek kent een aantal specialismen. Rollenlogistiek is er één van. Een groot deel van het wagenpark is speciaal ingericht voor het transport van rollen waar tapijt, PVC en kunstgras een belangrijk aandeel in hebben. Deurenlogistiek en het vervoer van rolcontainer zijn twee anderen.

Familiebedrijf

Verhoek is in de afgelopen 60 jaar is uitgegroeid tot een internationale logistieke dienstverlener van formaat met vestigingen in Nederland, Duitsland, België en het Verenigd Koninkrijk.

Gijsbert Verhoek, de vader van de huidige broers Verhoek, begon als melkrijder. In 1946 ging hij samen met een compagnon en twee legertrucks goederen vervoeren onder de naam Getro: Genemuider Transportonderneming. In 1953 ging Verhoek alleen verder met een GMC en een Engelse Ford. Het transport van riet van de oogstplaats naar Genemuiden en verder naar de rietdekkers vormde de hoofdmoot van het werk toen. Alleen, steeds meer kwamen er ook buitenlandse en vooral Duitse klanten voor het riet. Verhoek greep zijn kans en werd eind jaren vijftig de eerste transporteur in Genemuiden die internationale transporten mocht gaan uitvoeren. De opkomende kokosindustrie zorgde voor steeds meer werk. Kokos werd uiteindelijk tapijt en zie daar, Verhoek groeide uit tot wat het nu is geworden.

Typisch Verhoek

Die geschiedenis komt terug in wat je typisch Verhoek kunt noemen: een echt familiebedrijf, het gaat eerst om de klant en dan de rest, slagvaardig en ondernemend, korte lijnen, geen poespas, hard werken, focus en specialisatie, breed en diep logistiek netwerk, eigen mensen (ook chauffeurs) en blijven investeren (ook als het in de markt minder gaat) in materieel en mensen. Aldus, desgevraagd, volgens beide heren op de vraag wat nu typisch des Verhoek ’s is.

Verhoek en IJsselvliet

In het gesprek met de Henk Verhoek, één van de vier zonen van Gijsbert, die samen eigenaar zijn van het bedrijf en Gerrit Kolk, financieel eindverantwoordelijke, komen we te spreken over de relatie tussen Verhoek en IJsselvliet.

Groeistuipen zijn aanleiding

Sterke en snelle groei in de afgelopen jaren, voor ook buiten Nederland, heeft ervoor gezorgd dat, zoals Henk het zegt, “we overal wel grip op hebben, maar we willen nu alles goed zetten, ook naar de toekomst toe en voor de continuïteit van het bedrijf.” Via een lid van de Raad van Advies werd in dat kader begin 2015 contact gelegd met IJsselvliet om te kijken of die daarbij zouden kunnen ondersteunen. Er bleek een ‘klik’ te zijn met IJsselvliet in de persoon van Eric Moen. Later kwamen daar ook Frank Meulenkamp, Esther Besseling en Anteun Braakman bij.

Spiegel voorhouden

Op de vraag wat de rol is die IJsselvliet speelt bij Verhoek, leggen beide heren vooral de nadruk op het voorhouden van een spiegel. “Ze zeggen waar het op staat, zijn open en eerlijk en doen dan met respect voor ons”, aldus beide heren. “Ze schromen ook niet op vraagstukken uit te diepen als ze dat nodig vinden.”

Missie, visie en strategie

De samenwerking is ingezet met het zogenaamde MVS-traject (Missie-Visie-Strategie) met als basis de aanpak van de winnende strategie, zoals IJsselvliet die gebruikt. Daaruit kwamen diverse zaken naar voeren die opgepakt moesten worden, onder andere de keuze van een nieuwe TMS – transport managementsysteem, maar ook het verder professionaliseren van HRM. IJsselvliet is bij deze vraagstukken betrokken als adviseur.

Verbinding ‘hard’ en ‘zacht’ maken

De verbinding maken en houden bij dergelijke vraagstukken tussen ‘hard’ – inhoud, en ‘zacht’ – de mensen en de verandering, is iets dat beide heren van groot belang vinden. Ook daar zien zij een rol voor IJsselvliet.

Rol en positie directie

Groei vraagt ook reflectie op rol en positie van de ondernemer(s) in relatie tot managementtaken die erbij komen. Kan het nog steeds op dezelfde wijze, of is er nu herbezinning op rol en positie aan de orde? Belangrijke vragen voor de toekomst van het bedrijf. Ook hierover gaat de ondersteuning: wat moet de rol en positie van de directie worden naar de toekomst toe.

Kortom, Verhoek en IJsselvliet passen goed bij elkaar, elk vanuit hun eigenheid en met respect voor elkaars kunnen.

Ondernemen en managen van groei

Tenslotte, gevraagd naar hun ervaringen met de combi van ondernemen en managen in een snel groeiende onderneming, als Verhoek Europe is, stelt Henk Verhoek, zijn vader citerend, “als je de klant nog maar hebt. Daar begint het mee. En dat vraagt ondernemerschap.” Als het gaat over leiding geven aan een bedrijf als Verhoek, is de visie van Henk dat het van essentieel belang is dat er in die leiding altijd “een ondernemer tussen zit. Je moet op een gegeven moment wel durven. Dat is de ondernemer. Maar,” zo benadrukt Henk, “we hebben het als directie wel met z’n vieren gedaan, ieder vanuit zijn eigen kracht. Door op elkaar te passen, houd je de saamhorigheid erin. Dat is belangrijk. We zijn altijd één gebleven met het belang van het bedrijf altijd voorop.” Gerrit Kolk beaamt dat. Als directielid met financiën in portefeuille past hij op het geld en houdt dat belang voor ogen in de directie. Groei moet ook wel betaald kunnen blijven worden. “Gelukkig,” zo stelt hij, “zijn wij blijven investeren, ook toen de markt in de afgelopen periode minder florissant was. Daardoor hebben wij nu een sterke positie in de markt, die een goede basis vormt voor verdere groei van de onderneming.”

Dit interview is eerder gepubliceerd in de nieuwsbrief van juni 2016

http://www.verhoek-europe.com/