De DGA & visie(s) op het ondernemerschap

Op weg naar succesvolle opvolging binnen het familiebedrijf, is het belangrijk gehoor te geven aan ieders persoonlijke wensen en visie op de invulling hiervan.

Na enkele jaren van voorspoedige groei, ontdekt de DGA van een technische groothandel dat zijn werk steeds meer intern gericht wordt en daarmee minder ondernemend.

De organisatie groeit, er moeten mensen aangenomen worden. De afdelingen en regio’s krijgen een eigen manager en de DGA stuurt steeds meer op de cijfers en maandelijkse rapportages in plaats van op persoonlijk inzicht en contact.

De beoogde opvolger van de DGA, zijn oudste dochter, lijkt veel op haar vader: gericht op kansen in de markt en een echte ondernemer.

Na een gesprek met ons blijkt dan ook al gauw dat er een mismatch is tussen de behoefte aan beheerste groei van de organisatie en de competenties van de dochter. In enkele vervolggesprekken met vader en dochter komen we tot een voor alle betrokkenen bevredigende oplossing. De DGA trekt een sterke financieel manager aan die samen met de andere managers een Management Team (MT) gaan vormen zodat zijn opvolgster haar handen vrij heeft om te doen waar ze goed in is: ondernemen!

Door elkaar persoonlijke aandacht te geven en gericht in gesprek te gaan, blijft de dochter een betrokken aandeelhouder bij het familiebedrijf, op weg naar succesvolle opvolging!


Gaat u graag met ons om tafel over de zoektocht naar een passende invulling, afgestemd op ieders wensen en gericht op de toekomst van het familiebedrijf?

Vul uw gegevens in op het aanvraagformulier en ontvang direct de whitepaper in uw mailbox.

Checklist: hoe sterk is ‘jouw’ organisatie?

Twaalf punten van een treffende frisheid om toe te passen bij het kijken naar en de beoordeling van de organisatie door jouw eigen bril.

Klik hier voor de samenvatting van het boek

Soms vind je wat in de ‘oude doos’ waar je van denkt, ‘hé, dat is interessant!’. Dat overkwam mij toen ik onderstaande checklist tegenkwam in het boek van Buckingham en Coffman uit 1999 met de titel ‘First, Break all The Rules, What the World’s Greatest Managers Do Differently ‘.

Ik weet het en hoor je denken. Zo’n ‘oud’ boek, wat moet ik daar mee? En bovendien, klopten hun claims toen eigenlijk wel? Allemaal waar. Maar, waarom het kind met het badwater weggooien?

Zeker in deze tijd van verandering, onzekerheid, millenials, agile, digitalisering en ga zo maar door, vind ik onderstaande twaalf punten van een treffende frisheid om toe te passen bij het kijken naar en de beoordeling van de organisatie door jouw eigen bril.

Twaalf punten van reflectie

  1. Weet ik wat van mij wordt verwacht op het werk?
  2. Heb ik het materiaal en de middelen om mijn werk goed te kunnen doen?
  3. Heb ik de mogelijkheid op mijn werk om elke dag te doen waar ik goed in ben?
  4. Heb ik in de afgelopen zeven dagen erkenning en lof gehad voor het goede werk dat ik heb gedaan?
  5. Geeft mijn leidinggevende of iemand in de organisatie om mij als persoon?
  6. Is er op het werk iemand die mijn ontwikkeling stimuleert?
  7. Doet mijn mening er op het werk toe?
  8. Geeft de missie van de organisatie mij het gevoel dat mijn werk belangrijk is?
  9. Zijn mijn collega’s toegewijd aan het leveren van werk van hoge kwaliteit?
  10. Heb ik een goede vriend of vriendin op het werk?[1]
  11. Heeft in de afgelopen zes maanden iemand op het werk het met mij gehad over mijn ontwikkeling?
  12. Heb ik in het afgelopen jaar mogelijkheden op het werk gehad om te leren en te ontwikkelen/groeien?

Hoe meer vragen je met ja kunt antwoorden, hoe sterker het is. Als je met ja kunt antwoorden, kun je dan een voorbeeld geven? En zo niet, kun je vertellen hoe jij het nu ervaart en wat er voor jou zou moeten veranderen of, nog beter, hoe zou jij het graag willen hebben?

Je kunt de twaalf punten ook opvatten als de handschoen die je zou moeten oppakken. Tenminste, als je eerlijk naar jezelf toe bent. Hoe kun je er concreet handen en voeten aan geven? Niet op de automatische piloot elke dag weer naar en aan het werk bijvoorbeeld. Op gezette tijden reflecteren waar je mee bezig bent en waar en hoe het beter kan.

Voor de managers, ligt er in het bijzonder een taak. Het is jouw verantwoordelijkheid om er voor te zorgen dat er op zoveel mogelijk vragen ja kan worden beantwoord.

Het zal je misschien opvallen dat er geen vragen over beloning, management of organisatiestructuur zijn. Dat komt omdat deze voor iedereen in de organisatie, ongeacht hoe goed je bent, gelden. Het zijn geen maatstaven voor een gezonde en positieve cultuur.

Binnen IJsselvliet is dit is één van de zes hefbomen waar wij naar kijken als het gaat om de realisatie van de strategie, naast bijvoorbeeld de inzet van kundige en toegewijde mensen en een heldere en logische strategie.

Dus. Ga op een rustig moment de komende tijd voor jezelf eens na op hoeveel vragen jij met overtuiging ja kunt zeggen. Met de uitkomst kun je kijken op welke punten er actie nodig is. Zo geef je jouw eigen ontwikkeling en die van jouw organisatie een impuls in de goede richting.

Op weg naar een nog sterkere organisatie!

Door Hidde van der Wal


[1] In het Engels: ‘Do I have a best friend at work?’

Circulariteit: “speel je rol en vergroot je succes”

Het ‘frame’ van circulair ondernemen biedt een verrassende kijk en geeft nieuwe mogelijkheden van samenwerking.

Onlangs wisselden wij met een aantal ondernemers, directeuren en adviseurs van gedachten over het thema circulariteit. Een thema dat steeds actueler wordt, ook bij IJsselvliet. Een samenvatting van dat wat op tafel kwam.

Thomas Rau was niet voor niets de keynote speaker op ons 10 jubileumevent ter gelegenheid van het tienjarig bestaan afgelopen oktober in de Grote of Sint-Michaëlskerk in Zwolle. Het transformeren van die kerk naar wat wordt genoemd het Academiehuis is trouwens een mooi voorbeeld van circulariteit: van een bijna niet gebruikte kerk naar een bruisend sociaal en cultureel middelpunt in de stad.

Definitie..?

Circulariteit = aan het begin nadenken over het einde, aldus een van de aanwezigen. Eigenlijk nog sterker; voordat je begint, nadenken over het einde en wat je dan met de materialen gaat doen.

2e stap en verder

De 1e stap is niet zo moeilijk; er is altijd wel een enthousiaste groep mensen in jouw organisatie te vinden. Maar, hoe zet je die 2e en volgende stap? Hoe houd je het vol, ook als de nieuwigheid er af is? Hierop ‘kauwen’ veel aanwezigen in hun organisatie.

Intrinsieke motivatie

Alle aanwezigen zijn er op de een of andere manier over aan het nadenken of al mee bezig. Koplopers dus. Intrinsiek gemotiveerd. Dat is wel een voorwaarde om met circulair ondernemen te beginnen.

Samenwerken

Circulair ondernemen is niet kant en klaar te koop. Je zult met partijen in de keten of cirkel moeten gaan samenwerken om het te bedenken en om het vervolgens ook te realiseren.

Sluiten van en geld verdienen in die cirkel

Circulair ondernemen is wel een begrip dat voor tweeërlei uitleg vatbaar is. Aan de ene kant is er het sociale, aan de andere kant de economische component. Geld verdienen hoeft niet het doel te zijn, maar het helpt als er een business case met een positieve uitkomst onder kan worden gelegd. Zoals ze het bij DyeCoo zeggen: “allowing no compromise between sustainability and profitability”.

Opdrachtgevers en eindgebruikers

Voor beide partijen geldt dat zij moeten worden ‘opgeleid’ als het om circulair ondernemen – en de keuzes die daarbij horen – gaat. Ze moeten hun rol in de cirkel van de circulaire economie gaan spelen om de kans op succes te verhogen.

Een andere kijk

Je gaat dingen zien die je voorheen nog niet zag. Circulair ondernemen is ook een ‘frame’ om door te kijken en je te laten verrassen door de nieuwe mogelijkheden die dat biedt. Ondernemerschap op z’n Rijnlands zou je kunnen zeggen, want: terug naar de bron. Ondernemen is maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen voor de huidige en toekomstige generaties. Gewoon, omdat het zo hoort. Je weet niet eigenlijk niet beter.

Tot slot

Het onderwerp geeft aanleiding voor interessante gedachtewisselingen. Tegelijk biedt het ook aanknopingspunten om samen te gaan nadenken over mogelijke samenwerking in de cirkel (in plaats van keten).

De praktijk: van strategie naar realisatie

Een interessant praktijkvoorbeeld van strategie en realisatie, gericht op het beheerst verder laten groeien van de onderneming.

Wij kwamen in gesprek met de dga van een snelgroeiende groothandel in de regio Zwolle. Naast verkoop, ontwikkelt en produceert dit bedrijf ook. Het gesprek ging als snel richting het vraagstuk van beheersing van de snelle groei. Niet alleen steeg de omzet, ook het aantal personeelsleden nam snel toe. Hiervoor is er recentelijk een heus managementteam gevormd.

Maar, hoe houd je nu overzicht? Hoe voorkom je dat je als dga steeds meer moet gaan managen, terwijl je hart bij het ondernemen, jouw echte passie, ligt? Welke prioriteiten moet je stellen als het gaat om jouw verdere ontwikkeling en om de ontwikkeling van het bedrijf? Antwoorden hierop zijn van groot belang voor het verdere succes van het bedrijf als basis voor verdere groei en continuïteit. Antwoorden zijn ook van belang om ondernemen leuk te laten blijven. Daar doe je het tenslotte ook voor.

Onze adviseur is begonnen met het verkennen van dilemma’s met de dga en de leden van het managementteam. Er ontstond een parallelle planning door vraagstukken voor de ondernemer en voor de onderneming. Het gaat dan over zaken als knelpunten rondom financiering, ambitie, aanbrengen van structuur door het organiseren van het werk, effect van veel nieuwe medewerkers op de cultuur van het bedrijf, enzovoort.

Gebalanceerde groei

De zoektocht naar deze antwoorden gaf aanleiding voor verder onderzoek.

Model gebalanceerde groei

Hiervoor is het hiernaast afgebeelde model voor gebalanceerde groei ter hand genomen. Met dit model kun je eenvoudig vaststellen waar knelpunten zich openbaren of worden ervaren, zonder het totaal uit het oog te verliezen.​

 

We kijken altijd naar drie aspecten:

  1. Het oranje deel: maak heldere en overtuigende strategische keuzes​;
  2. Het blauwe deel: stem de organisatie af op de gemaakte keuzes​;
  3. Het groene deel: stel management en medewerkers in staat om de gemaakte keuzes te laten werken​.

Per aspect onderscheiden we vervolgens twee deelgebieden.

Het oranje deel:
1. Ambitieus topteam: gedeelde visie en voorbeeldgedrag.
2. Heldere strategische richting: vooruit kijken en duidelijke focus.

Het blauwe deel:
1. Krachtige managementinfrastructuur: managementsystemen die werken.
2. Effectieve actieplanning en uitvoering: zeg wat je doet, doe wat je zegt en continue verbetering.

Het groene deel:
1. Sterk verbonden medewerkers: mensen die passen en presteren.
2. Gezonde en positieve cultuur: samen uit en thuis.

Digitale vragenlijst

Resultaten scores digitale vragenlijst

Om de knelpunten en de volgorde van de deelaspecten snel helder te krijgen, is het managementteam onderworpen aan een digitale vragenlijst. De verwerking van de resultaten leidde tot een rapportcijfer per deelaspect. Ook hebben de leden van het managementteam een inschatting gemaakt van de impact, dat het deelaspect op het verdere succes van de onderneming heeft.

Schematisch zien de resultaten van de vragenlijst er als volgt uit.

Speerpunten voor 2019

Op basis van de resultaten en onze analyse, zijn wij in staat om een voorstel te doen voor een programmatische aanpak. Hierin staat de volgorde en de samenhang tussen de aan te pakken aspecten centraal.

Deze onderneming is het best geholpen met krijgen van grip op groei in het komende jaar. Dit kan concreet worden gemaakt door zich te richten op drie deelaspecten van het groeimodel:

  1. Ambitieus topteam: formuleren van de persoonlijke ambities van de leden van het managementteam, inclusief de dga.
  2. Krachtige managementinfrastructuur:
    • taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden duidelijk maken en er naar gaan werken;
    • relevante stuur- en verantwoordingsinformatie: opzetten, inrichten en gaan gebruiken.
  3. Sterk verbonden medewerkers: ontwikkeling van alle medewerkers zodat ze niet alleen passen, maar de groei ook kunnen bijbenen en zo blijven presteren.

Deze 3 deelaspecten zijn de speerpunten, of de zogenaamde ‘vital few’ voor 2019 geworden.

Programma 2019

Onze rol is dat wij naast de uitvoering van de strategisch analyse de ondernemer ondersteunen met de uitvoering van deze speerpunten voor zijn onderneming. Wij zijn periodiek betrokkenen bij de voortgang, realisatie en eventuele bijsturing.

Een eerste stap is geweest, dat de ondernemer en zjin leden van het managementteam onder onze leiding met waardenprofielen aan de slag zijn gegaan. Het doel hiervan is om de effectiviteit van het managementteam – als ambitieus topteam – te verhogen.

Project vs programma

Strategie en realisatie in de praktijk betekent voor onze opdrachtgever geen incidenteel project. Het is een op duidelijke prioriteitsstelling gebaseerd programma, gericht op het beheerst verder laten groeien van de onderneming.

Op deze wijze krijgt de ondernemer weer de ruimte om te ondernemen en kan het managementteam en de medewerkers doen waarvoor ze zijn besteld. Waarom? Ze hebben – weer – vertrouwen in elkaars kunnen en kracht!

De puzzel van het goede gesprek: Performance Management 2.0

HOE stel je objectief vast op welke manier performancegesprekken ingericht en gefaciliteerd moeten worden, zodat het optimaal past bij de organisatie?

Veel managers zien op tegen de ‘rituele dans’ die zich elk jaar afspeelt; de functionerings- en beoordelingsgesprekken. Steeds vaker zien en horen wij een betoog voor het afschaffen van deze vorm van Performance Management. Het zou niet meer van deze tijd zijn om op een formele manier gesprekken af te dwingen. Het zou demotiveren, niet aanzetten tot gedragsverandering, onevenredig veel tijd kosten, een administratieve ‘draak’ zijn en ga zo maar door. Als dit de algehele tendens is, dan is het geen wonder dat veel HR-afdelingen en -verantwoordelijken zich aangezet voelen om de manier waarop ‘het goede gesprek’ binnen hun eigen organisatie wordt georganiseerd en gefaciliteerd eens tegen het licht te houden.

Tegelijkertijd ontkent eigenlijk niemand dat het belangrijk is dat medewerkers wel op gezette tijden antwoord krijgen op de vraag: ‘wat wordt er van mij als medewerker verwacht’, en, ‘hoe doe ik het ten opzichte van die verwachting?’ In de meeste gevallen moet er nu eenmaal iets georganiseerd worden om de medewerkers het antwoord te kunnen geven, om te voorkomen dat het in de drukte van alle dag simpelweg niet (of nauwelijks) wordt besproken. Gewoonweg afschaffen lijkt dus te kort door de bocht. Wat dan? Die vraag blijft heel veel organisaties puzzelen; hoe organiseren en faciliteren we dat ‘goede gesprek’ nou wél?

Normatief

Regelmatig worden wij in ons advieswerk bevraagd over de manier waarop het tegenwoordig dan ‘zou moeten’. Die vraag heeft iets normatiefs in zich; het zou moderner moeten. Als zichzelf respecterende organisatie zou je toch in ieder geval middels een 360-graden-systematiek tot een beoordeling moeten komen. Het zou kortcyclisch ingericht kunnen worden, volledig gefaciliteerd vanuit een app. Is dat zo? Wij zien namelijk tegelijkertijd nog steeds in veel organisaties de meer traditionele HR-cyclus van grote waarde zijn. Ons idee? Begin in de gesprekken over dit thema door van dat normatieve af te stappen en te kijken wat bij de organisatie past.

WAT dan..?

Deze week gingen wij hierover in gesprek met een groep HR-managers en -directeuren. Het blijkt dat in alle organisaties inderdaad de vraag speelt óf (en zo ja, hoe) er een herinrichting van Performance Management moet plaatsvinden. Ook het normatieve aspect riep veel herkenning op. HOE stel je echt objectief vast op welke manier performancegesprekken ingericht en gefaciliteerd zouden moeten worden, zodat het optimaal past bij de organisatie?

Om deze vraag gefundeerd te kunnen beantwoorden, heeft IJsselvliet onlangs een – datagedreven – model ontwikkeld, wat in staat stelt om dwarsdoorsneden van de organisatie te maken. Aan de hand hiervan kunnen concrete keuzes gemaakt worden hoe de verschillende bouwstenen van performancemanagement optimaal kunnen worden ingericht.

De kracht van HR-analytics (data) wordt op deze manier ingezet om tot een heldere richting te komen. Feitelijk en overtuigend, niet gebaseerd op onderbuikgevoel. Ons model is inmiddels breed getoetst in HR-land en de eerste organisaties profiteren van de inzichten hiervan.

Puzzel jij als HR-professional ook met de vraag hoe het goede gesprek in jouw organisatie kan worden vormgegeven? Nodig een van onze HR-adviseurs Esther Besseling, Alexia Charalabidis of Jan Waardenburg eens een uurtje uit voor de uitleg van dit nieuwe model. Gegarandeerd dat het voelt als een verfrissende kijk op dit thema!

Strategie? Let op uw zaak!

Een toelichting op de onderzoeksresultaten: over de mate van effectiviteit van (het opstellen en uitvoeren van) strategie.

Aanleiding

In 2016 heeft IJsselvliet onderzoek uitgevoerd naar de mate van effectiviteit van opstellen en uitvoeren van strategie. Aanleiding was een dergelijk onderzoek in de USA in 2013 en de nieuwsgierigheid hoe wij in Nederland zouden scoren in een dergelijk onderzoek. We hebben ons onderzoek van 2016 in de eerste twee maanden van 2019 herhaald, waarbij de uitkomsten van beide onderzoeken met elkaar zijn gecombineerd.[1]

Strategie: focus, alignment en commitment

Een goed opgestelde en uitgevoerde strategie maakt de organisatie succesvoller en geeft focus. Focus op markten en klanten, op producten en diensten. Stem de organisatie vervolgens optimaal af op die focus. Want, een goed uitgevoerde strategie kent een ‘optimale alignment’.  Wat is de toegevoegde waarde van de organisatie en waarin wilt u zich onderscheiden in uw  markt? Focus en alignment kunnen niet zonder mensen die passen en presteren. Dat noemen wij commitment. De mensen passen bij de focus en kunnen presteren door de – optimaal op de focus – afgestemde organisatie.

 Twee kanten: de uitkomsten in een tabel

Strategie kent dus twee kanten. Het opstellen van de strategie is één. Het uitvoeren van die opgestelde strategie is twee. Dat is ook weergegeven in het vierkant. Horizontaal is het opstellen van de strategie afgebeeld. Verticaal is de uitvoering daarvan afgebeeld. Beide assen kennen een eenvoudige schaalverdeling: erg effectief of doeltreffend, effectief en niet  effectief. De combinatie van beide assen met hun schalen levert dan negen cellen op. Elke cel krijgt dan een percentage. Alle cellen tellen op tot 100%.

Resultaten

De resultaten staan in de volgorde 2013 (USA), 2017 en 2019 onderstaand afgebeeld.

Wat valt op?

Verschuiving

Alle scores op de regel ‘effectief bij uitvoering’ zijn gedaald. Alle scores op de regel niet effectief bij de uitvoering zijn gestegen. Anders gezegd, er is een verschuiving van effectief naar niet effectief zichtbaar.

Het lijkt er daarmee op dat de uitvoering van strategie minder effectief is geworden in vergelijking met het vorige onderzoek.

Datzelfde kan worden geconstateerd voor de formulering van de strategie. Ons onderzoek keert terug naar het Amerikaanse onderzoek in 2013.

Stijging

Interessante score is ook de stijging van de combinatie van effectieve opstelling van strategie in combinatie met erg effectieve uitvoering van die strategie. Het is weliswaar een relatief klein percentage, maar er is wel sprake van een gestage stijging van 2 naar 4 naar 6% nu. Blijkbaar zijn er toch een paar uitzonderingen op de hierboven geformuleerde regel.

Het lijkt erop dat de effectiviteit van het opstellen en uitvoering van strategie in organisaties nog steeds beter kan en moet.

Dus…

Focus helpt echt. Afstemming van de organisatie daarop ook. Mensen die passen bij die focus en die door de (daarop afgestemde) organisatie in staat worden gesteld om te presteren ook.

Want, ‘een bedrijf is geen hobby, je moet veel laten om je ambitieuze doelen te halen. Ja, ook nobele dingen die je misschien het liefst wil doen. ‘Nee zeggen is lastig, nee zeggen tegen sympathieke acties is nog veel lastiger.”

Focus geeft – in ieder geval tijdelijk – voorsprong in de markt. Een daarop aangepaste organisatie met betrokken mensen ook. Minder gefocuste organisaties moeten veel meer doen dan het optimaliseren van hun bestaande processen om hetzelfde voordeel te krijgen als de gefocuste organisatie.

Meer informatie?

Neem contact op met Hendri Meilink: hendrimeilink@ijsselvliet.nl of 06 11 30 63 53.


[1] Het aantal respondenten noodzaakte ons om de data samen te voegen met die van het vorige onderzoek om zo statisch relevante resultaten te krijgen. Wij presenteren de steekproef van het recente onderzoek dus niet apart. Heeft u de vragenlijst ingevuld, dan leggen wij uw persoonlijke resultaten op uw verzoek graag naast de totaalscores.

Onderzoek strategie: uw hulp gevraagd

Een goed opgestelde en uitgevoerde strategie maakt de organisatie succesvoller. IJsselvliet helpt u hierbij. Doet u mee aan ons onderzoek?

Regelmatig adviseren wij directies van organisaties over het opstellen en realiseren van strategie. Want, met een goed opgestelde en uitgevoerde strategie ben je als organisatie succesvoller. En wie wil er nu niet bij een succesvolle organisatie werken?

Natuurlijk, bij die uitvoering komt van alles kijken. Een van de aspecten is de manier waarop leiding wordt gegeven. Maar, in hoeverre is die manier van leiding van invloed op de opstelling en realisatie van de strategie? Maakt het wat uit?

Aanleiding voor deze vraag is het door Leinwand et.al. in 2013 in de USA uitgevoerde onderzoek. De resultaten hiervan zijn gepubliceerd in Harvard Business Review. Ze lieten zien dat ‘slechts’ 8% van de respondenten zowel goed waren in het formuleren van de strategie als het omzetten van die strategie in resultaten.

Wij hebben begin 2016 het onderzoek van Leinwand et.al. in Nederland over gedaan. In bovenstaande figuur vindt u de resultaten uit 2013 uit de USA en onze resultaten uit begin 2016 (in de witte blokjes).

Ons onderzoek liet zien dat ‘slechts’ 6%, of, anders gezegd, gemiddeld 1 op de 17 organisaties erg effectief is als het gaat om het opstellen van de strategie en de realisatie daarvan.

Omdat dit nu alweer twee jaar geleden is, maken we graag een vergelijking met de eerdere resultaten. Is er verbetering, verandering en zo ja, wat dan?

Klik hier om naar de vragenlijst te gaan.

Dank voor uw tijd!


Invullen kan anoniem en kost  ongeveer 10 minuten van uw tijd. De vragenlijst gaat eerst in op de stijl van leidinggeven. Vervolgens wordt ingegaan op het opstellen en uitvoeren van de strategie.

U kunt aangeven of u een samenvatting van de resultaten wilt ontvangen.

Wenst u meer informatie of komt u graag in contact met ons over dit thema, dan ontmoeten wij u graag.


 

2019

In 2019 helpen wij u graag bij het realiseren van uw doelen en ambities door op 3 manieren bezig te zijn met strategie en realisatie.

Ook bij IJsselvliet stropen wij de mouwen weer op. Met nieuwe energie, concrete doelen, een helder portfolio, een krachtige organisatie en vooral deskundige mensen. Strategie en realisatie blijven onze focus. Alert blijven is en blijft aan de orde,  zoals bijvoorbeeld ook de Waddeneilanden kort na de jaarwisseling met het overboord slaan van de containers hebben gemerkt.

Strategie en realisatie. Wij helpen u daarbij – ook in 2019 – graag en goed op drie manieren.

Ten eerste, in de vorm van ‘klassieke’ adviesprojecten op deelgebieden van strategie en realisatie. Bijvoorbeeld door het optimaliseren van ondersteunende processen, de inrichting en uitvoering van strategische personeelsplanning, of het aanscherpen van stuur- en verantwoordingsinformatie.

Ten tweede, in de vorm van een ‘programma’. Op basis van een online intake en een aanvullend gesprek stellen wij een voorstel op voor zo’n programma. Dit omvat de zes facetten van strategie en realisatie. Wij plaatsen ze in onderlinge samenhang op volgorde van belangrijkheid in een tijdlijn zodat aan het einde van het programma uw organisatie aantoonbaar effectiever met strategie en realisatie aan de slag kan.

Ten derde, in de vorm van een ‘platform voor strategie’. Strategie en realisatie als continu proces met alle betrokkenen en belanghebbenden die zijn verbonden door een digitaal platform. Zo’n platform stelt u in staat om altijd alert te zijn op relevante ontwikkelingen. Het succes van zo’n platform valt of staat met het hebben van  relevante content (1), in een relevante vorm (2) met relevante deelnemers (3). Zijn deze alle drie goed, dan draagt zo’n platform sterk bij aan effectiviteit van strategie en realisatie.

Die derde vorm noemen wij ook ‘IJsselvliet 3.0’, ons digitale adviesbedrijf. In 2019 willen wij dit verder ontwikkelen en op grotere schaal gaan aanbieden.

Datzelfde geldt voor interim management, dat wij ook in 2019 op grotere schaal naast ons advieswerk willen gaan aanbieden. Zo kunnen wij ook voorzien in uw vraag naar tijdelijke slagkracht bij realisatie.

Wij blijven in 2019 dus onverminderd ambitieus en willen verder groeien. In mensen, in activiteiten, in klanten en in rendement. U ook? Wij ontmoeten u graag!

Boekentip ‘Gezag’

Het boek ‘Gezag’, van de hand van Mark van Vugt en Max Wildschut, gaat over de wetenschap van macht, gezag en leiderschap. Een aanrader om mee te nemen in de koffer!

Download als pdf

De wetenschap van macht, gezag en leiderschap

(Mark van Vugt & Max Wildschut)


Toen we nog in groepen over de savanne liepen, achter onze leider aan, deden we dat op basis van onze eerste levensbehoefte; overleven. Aangezien de mensheid duizenden jaren op deze manier heeft geleefd, is ons brein nog niet in alle opzichten geëvolueerd naar de tijd van nu. Dit wordt de mismatch genoemd.

15.000 jaar geleden werd de leider uit zijn rol gezet wanneer de volgers het gevoel hadden dat de leider uit eigen belang handelde of het welzijn van de groep in gevaar bracht. In hedendaagse organisaties met functionele hiërarchie is het echter niet mogelijk om als team de leider te negeren omdat de leidinggevende functionele macht heeft gekregen. Dit leidt in de praktijk tot wat de auteurs een mismatch noemen, waardoor ons instinct van slag raakt. Gezag leidt tot een betere overtuiging om je te volgen als leidinggevende.

Als (toekomstig) leider kun je hier je voordeel mee doen. Wil je een leider zijn op basis van macht? Of op basis van gezag? Wat is eigenlijk het verschil en op welke manier krijg ik uiteindelijk wat ik wens te bereiken? En hoe?

In het boek ‘Gezag’ van de hand van Mark van Vugt en Max Wildschut wordt uiteen gezet dat leiderschap op basis van macht niet langer voldoende is. Natuurlijke leiders hebben gezag waardoor mensen hen willen volgen. Dit kost minder energie en heeft de grootste opbrengst. Zij zetten dit uiteen met veel praktijkvoorbeelden, onderverdeeld in zeven principes om gezag te ontwikkelen.

Principe 1: Ken en vind je niche. Wanneer jij je niche goed kent, bevind je je in een situatie waarin je met jouw persoonlijkheid en kwaliteiten een toegevoegde waarde kunt bieden en als leider gezien wordt. Dit kost minder energie en levert het beste resultaat op.

Principe 2: Leef je In. Begrijp oprecht wat er speelt bij mensen en toon daarbij ook empathie.

Principe 3: Dien de groep. Een dienende leider heeft een persoonlijke motivatie om mensen te helpen en te ondersteunen. Het gaat niet om jou, maar om de ander of de groep.

Principe 4: Ken je moment. Gezag is situationeel en is afhankelijk van een bepaalde context.  In bepaalde situaties is leiderschap van toegevoegde waarde. Weet wanneer deze momenten zijn en de juiste timing afwachten.

Principe 5: Gedraag je. Het gaat om de noodzaak om betrouwbaar en eerlijk te zijn, oftewel integriteit is hier het belangrijkste woord.

Principe 6: Ken je uitdaging. De enige manier om persoonlijk te groeien als leidinggevende, is om goed in beeld te hebben wat je uitdagingen zijn in de organisatie waarin je werkt. Zelfreflectie is daarbij belangrijk.

Principe 7: Ontwikkel je. Zonder leren is er geen leiderschap. Goed leiderschap is een expertise die om ontwikkeling vraagt in ervaring en in kennis.

Werken aan de hierboven zeven gedragsprincipes helpt om je te ontwikkelen als leidinggevende en nodigt tegelijkertijd  mensen uit jou te volgen vanuit hun natuurlijk instinct in plaats van door de aan jou toebedeelde functionele macht.

Doordat het boek vol staat met voorbeelden van bekende leiders en de context daarin goed is omschreven, is het prettig te lezen. Daarnaast wordt je ook aan het denken gezet door verschillende reflectievragen voor jou als lezer. Ook kun je online een aantal wetenschappelijke testen invullen die jou inzicht geven over jezelf.

Van harte aanbevolen!

 

Leergang Finance Professional in Business

Inschrijven voor het najaar van 2018 is niet meer mogelijk.

Brochure Leergang Finance Professional in Business

In control: wat is dat, wanneer ben je dat en wat heb je daarvoor nodig? Wat zijn relevante skills voor de finance professional van 2018? Wanneer is ons eigen huis en team op orde? En…hoe bouw ik nu zelf verder?

Houd jij je bezig met en/of ben je werkzaam binnen het vakgebied Finance, dan hebben we iets interessants. Dit najaar organiseren wij – in navolging van de eerdere succesvolle edities – opnieuw de leergang ‘Finance Professional in Business’ voor onze relaties. Een mooi inhoudelijk programma waarin verdieping en verbreding, leren en ervaren centraal staan.

Wat en wanneer?

Het gaat om 4 bijeenkomsten van één dag (2 dagdelen).

  • Er is plaats voor maximaal 18 deelnemers.
  • Deelname geeft recht op 36 PE-punten.
  • De bijeenkomsten vinden plaats in (de directe omgeving van) Zwolle.
  • Trainers zijn Bert Gadellaa RA en drs. Hidde van der Wal.
  • Wij verzorgen de hele leergang overigens desgewenst ook in-house.
  • Deelname aan de volledige leergang geeft recht op 36 PE-punten.

‘Leren van elkaar’ staat centraal. Wat zijn jouw ervaringen en wat kunnen anderen daar van leren? Er is sprake van veel interactie, zowel aan de hand van relevante casuïstiek, als aan de hand van vraagstukken die door jouzelf kunnen worden ingebracht.

Na afloop ga je naar huis met concrete verbetermogelijkheden voor jouzelf en voor jouw Finance & Control teams.

Nieuwsgierig naar een indruk van het volledige programma? Graag verwijzen wij je naar de brochure in de bijlage. Heb je liever persoonlijk contact, stuur dan jouw bericht of neem telefonisch contact met ons op.

Kosten en locatie

De kosten voor deze leergang en opleiding bedragen € 2.450 exclusief BTW en inclusief lesmateriaal, lunch, drankjes en dergelijke. In principe vindt de training plaats op ons kantoor in Zwolle, maar dit kan afhankelijk van de deelnemers in overleg worden aangepast naar een meer centraal gelegen locatie in de omgeving van Utrecht/Amersfoort.

Meer impact | Meer toegevoegde waarde | Meer trots | Meer plezier

Terugkijken en vooruitzien

We zijn weer begonnen aan het nieuwe jaar. Veel mensen ervaren de start van een nieuw jaar als een schone lei. Dat gaat voor velen gepaard met het maken van plannen of het formuleren van goede voornemens. Daarbij is het referentiepunt vaak hoe 2017 is verlopen. Een korte terugblik en samen vooruit kijken!

We zijn weer begonnen aan het nieuwe jaar. Veel mensen ervaren de start van een nieuw jaar als een schone lei. Dat gaat voor velen gepaard met het maken van plannen of het formuleren van goede voornemens. Zakelijk gezien is dat niet anders. Daarbij is het referentiepunt vaak hoe 2017 is verlopen. Is dit een heel succesvol jaar geweest, dan is de uitdaging om dit vast te houden of misschien wel te gaan uitbouwen of overtreffen. Anderzijds, als 2017 niet heeft gebracht wat ervan gehoopt werd, zullen de plannen voor 2018 erop gericht zijn om dat recht te zetten. Of wellicht het roer om te gooien en het helemaal anders te gaan doen. ‘Het leven moet naar achteren worden begrepen, maar moet naar voren worden geleefd’, sprak één van de partners van IJsselvliet tijdens de jaarlijkse kerstlunch, geïnspireerd door de Deense filosoof Kierkegaard.

Zonder al te filosofisch te worden, als IJsselvliet willen wij ook graag het jaar ‘naar achteren toe begrijpen’, om 2018 ‘naar voren te kunnen leven’. We kunnen terugkijken op een mooi en succesvol jaar. Waar kunnen wij dat succes aan toeschrijven? Eén van de belangrijkste succesfactoren is ogenschijnlijk simpel: we worden vaak gebeld. Daarin is de essentie te vinden van het bestaansrecht van een adviesbureau; dat de adviseurs in staat zijn om organisaties verder te helpen en/of problemen voor ze op te lossen. Een belangrijke graadmeter of we daarin slagen is de mate waarin we opnieuw worden gebeld. Door dezelfde klant, dan wel door nieuwe klanten die enthousiast gemaakt zijn door onze klanten. Dat is in 2017 vaak gebeurd. Waar bellen ze dan voor, waar we dus blijkbaar goed in zijn? We noemen er een aantal, die we in 2018 weer verder gaan uitbouwen:

Strategievorming en begeleiding familiebedrijven

Met onze aanpak van de Winnende Strategie hebben we weer tal van organisaties kunnen helpen met het aanbrengen van focus en het inrichten van de organisatie op deze focus, waarbij de gemaakte keuzes leiden tot substantiële verbetering in de bedrijfsresultaten. Ook worden wij steeds meer gebeld om onze expertise in het kader van bedrijfsopvolging in familiebedrijven. Deze bedrijven kennen zo hun eigen dynamiek en vraagstukken, waar wij veel ervaring mee hebben.

Teamontwikkeling en strategische personeelsplanning

Voor managers is het een grote uitdaging om haar of zijn team optimaal te laten functioneren en zodoende maximaal productief te laten zijn. Dat is niet altijd eenvoudig, omdat er met veel verschillende personen gewerkt wordt en iedereen zijn eigen drijfveren heeft. Wij hebben veel teams begeleid, waarbij we investeren in begrip voor elkaar en het zoeken van aansluiting. Een andere HR-vraag die veel managers bezighoudt, is welke ontwikkelingen er op de organisatie afkomen en wat betekent dit voor de gewenste personele bezetting. En, hoe sluiten we de huidige bezetting daar op aan? We worden steeds vaker gebeld om door middel van strategische personeelsplanning deze vragen gezamenlijk te gaan beantwoorden. Van deze opdrachtgevers horen we dat onze op maat gemaakte aanpak écht verhelderend werkt.

HR-ondersteuning

In de visie van IJsselvliet is HR niet enkel een ondersteunende staffunctie, maar een essentieel onderdeel in de realisatie van de strategie. Veel organisaties hebben, om verschillende redenen, behoefte aan (tijdelijke) ondersteuning in deze strategische bijdrage van HR. Dat gaat dan o.a. om (het opzetten van) performancemanagement, coaching van HR-professionals, begeleiden van reorganisatie, inzet van HR-analytics, enz. Veel klanten stellen het op prijs als één van de adviseurs bijvoorbeeld een dagdeel per maand meedenkt over de rol van HR binnen de organisatie.

Procesverbetering

Lean, Six Sigma, TPM, QRM, enz. Ondernemers en managers weten wel dat er veel methodes zijn om processen binnen de organisatie soepeler te laten verlopen. Maar vaak is het ook een klassiek geval van ‘door de bomen het bos niet meer zien’. Wat is het begin en het eind van zo’n traject? Welke methode is passend en brengt nou echt resultaat? Bij IJsselvliet hangen we niet zo’n specifieke methode aan, maar hebben we onze eigen visie op het optimaliseren van processen en bedrijfsvoering. Zo maken we gebruik van ‘process mining’. En met succes, we worden er steeds vaker voor gebeld.

Bovenstaande diensten hebben onder andere aan de basis van ons succes gestaan in 2017.

Waar gaat u ons in 2018 (opnieuw) voor bellen? Wij helpen graag mee om de juiste plannen te maken om uw strategie te vertalen in resultaat.

Wij wensen u in ieder geval een mooi en succesvol jaar toe!

Uitbreiding team IJsselvliet

Per 1 januari 2018 wordt ons HR-team uitgebreid met de komst van Hendri Meilink. Wij stellen hem graag aan u voor!

Ik ben Hendri Meilink, 43 jaar en woonachtig in het mooie Hardenberg. In de afgelopen jaren ben ik in een commerciële omgeving als extern HR-adviseur werkzaam geweest voor klanten van de Jong & Laan, een middelgroot accountancy kantoor in het noordoosten van het land. Eerst op het operationele vlak, in afgelopen jaren waren de vraagstukken veelal strategisch van aard. Mijn affiniteit met mensen en organisaties was er altijd al. Deze werd nog eens extra aangewakkerd tijdens mijn master Organisatie, Cultuur en Management aan de Universiteit van Utrecht.

Tijdens mijn opdrachten heb ik altijd oog voor de lange termijn van zowel de organisatie als de mens. Vertalen van organisatiebeleid en marktontwikkelingen naar strategisch en praktisch HR-beleid is wat ik doe. Analyseren en kijken vanuit benodigde vaardigheden naar samenwerking, leiderschap en teamsamenstelling zijn speerpunten. Familiebedrijven hebben mijn speciale aandacht. Het is de kunst om overzicht te houden, richting te geven en verschillende zienswijze op de waarheid de ruimte te geven. Zonder hierbij de voortgang en het resultaat uit het oog te verliezen. De basis voor mijn opdrachten is onderling vertrouwen, positiviteit en respect. Ik stel vragen, die anderen niet (durven) stellen.

De reden om bij IJsselvliet aan de slag te gaan, is dat ik toe was aan een nieuwe uitdaging. IJsselvliet bood mij deze. Zij staan voor een integrale aanpak, vanuit thema’s als strategie, leiderschap, processen in organisaties, financiën en het geven van inzicht. IJsselvliet speelt een rol bij het bepalen van richting van organisaties, de reis er naar toe en het behalen van de bestemming. Naast de praktisch inslag, sprak mij deze aanpak enorm aan.

In gesprek met oud-collega Anteun Braakman

Het is al weer een half jaar geleden dat Anteun Braakman de overstap maakte van IJsselvliet naar Bredenoord om daar als HR-manager aan de slag te gaan. Hoe gaat het met hem? Een gesprek met Anteun Braakman en Jaap Fluit (directeur Bredenoord).

Download in PDF

Het is al weer een half jaar geleden dat Anteun Braakman de overstap maakte van IJsselvliet naar Bredenoord om daar als HR-manager aan de slag te gaan. Tijd om af te spreken om te kijken hoe hem dat is bevallen. Wij zijn benieuwd.

We treffen Anteun samen met Jaap Fluit, directeur Bredenoord, op het hoofdkantoor in Apeldoorn.

Andere kant van de tafel

Anteun zat vanuit zijn functie van adviseur bij IJsselvliet bij meerdere bedrijven, in verschillende omgevingen met andere contexten. Daar ging het vooral om het advies.

Bij Bredenoord is het niet alleen ‘bedenken’ maar ook ‘afmaken’. Dat past nu beter bij hem. Hij wil graag verbinden én wortel kunnen schieten!

Anteun is opgegroeid op de boerderij, een echt familiebedrijf. Zijn hele familie is verder gegaan in de techniek, behalve Anteun. Toch blijft het bloed kruipen waar het niet gaan kan en kan hij zijn passie voor techniek dagelijks inademen als hij door de werkplaats van Bredenoord loopt. Daarom is deze nieuwe baan zo’n mooie stap, de puzzelstukjes vallen op hun plaats.

Gelooft Anteun nog in zijn eigen advisering zoals hij voorheen bij IJsselvliet heeft gegeven aan klanten? Jazeker, hij blijft het relevant vinden om adviseurs in te schakelen. Al is het maar om je eigen aannames te toetsen en om tunnelvisie te voorkomen. Zijn ervaring als adviseur en zijn brede blik zorgt ervoor dat hij ook binnen het MT een waardevolle aanwinst is.

Naast zijn rol binnen het MT heeft hij de focus op HR intern en is hij eindverantwoordelijk voor het nieuwe technische trainingscentrum bij Bredenoord. Dit is speciaal voor technici en voor niet-technici zodat alle medewerkers (nationaal en internationaal) op de hoogte zijn van de werkwijze binnen Bredenoord en de producten en technieken die zij toepassen. Het is een maatwerk aanvulling op het reguliere (externe) technische onderwijs.
Anteun geeft leiding aan 6 personen.

De focus van Anteun en Jaap samen ligt op duurzame inzetbaarheid van medewerkers binnen de gehele organisatie. Naar aanleiding van een recent uitgevoerd onderzoek naar duurzame inzetbaarheid gaan zij met alle collega’s binnen Bredenoord in gesprek en zoeken de verbinding. Dit vraagt veel tijd, maar zij ondervinden dat het de investering meer dan de moeite waard is. De waardering intern is enorm en zij horen nu écht wat er leeft en speelt en wat er nodig is.

Wat zijn de prioriteiten?

Op de vraag wat Anteun’s prioriteiten zijn, zegt hij dat het er drie zijn:

  1. Eigen huis op orde. De HR-functie binnen Bredenoord verder professionaliseren, in alle opzichten. Past ook bij de verdere ontwikkeling van het bedrijf, zo stelt Anteun.
  2. Bredenoord als aantrekkelijke werkgever in de arbeidsmarkt zetten en die positie verder uitbouwen. Dit is belangrijk, omdat het werven en behouden van vooral technisch personeel steeds meer aandacht vraagt.
  3. Talenten binnen Bredenoord verder brengen. Iedereen heeft talenten. Deze ontdekken, ontwikkelen en voor Bredenoord inzetten is de derde prioriteit van Anteun.

 Lid van het management team

Naast zijn functie als HR-manager is Anteun ook lid van het management team van Bredenoord. ‘Een bewuste keuze’, zo zegt Jaap Fluit, ‘want de mensen maken bij Bredenoord het verschil.’ ‘En’, zo vult Anteun aan, ‘het helpt mij breder kijken. Binnen het management team zijn er een aantal zogenaamde roadmaps gedefinieerd. Elke roadmap wordt een lid van het management team geleid en is multidisciplinair qua team. Zo kan ik HR bijna vanzelfsprekend koppelen aan de business.’

 Zijn er al resultaten te melden?

‘Jazeker’, beamen onze beide gesprekspartners. ‘We hebben onze eerste IOT-engineer aangenomen en, niet in de laatste plaats, er is een in-house technisch trainingscentrum opgezet.’ Beiden zijn van groot belang voor de verdere ontwikkeling van Bredenoord, zo stelt Jaap, die samen met Anteun net een ronde langs alle afdelingen heeft voltooid. Doel was om in gesprek te gaan om te kijken welke issues spelen en hoe die kunnen worden opgelost, nu en naar de toekomst toe.

 Ben je al een echte Bredenoorder?

‘Nou’, zegt Anteun, ‘dat heeft tijd nodig. Maar dat ligt niet aan de functie of aan het bedrijf. Dat is altijd zo wanneer je ergens nieuw begint.’ Gaat het lukken? ‘Jazeker’, zo stelt Anteun, ‘er is een goede fit: familiebedrijf, nuchterheid, techniek, mensgericht, uitdagend, gaan voor de beste oplossing. Dat alles met passie voor de techniek. Iedereen is trots op het product! Dat geeft energie’, aldus Anteun.

Jaap heeft alle vertrouwen dat Anteun succesvol zal zijn bij Bredenoord: ‘We doen hier geen ‘trucje’ en dat doet Anteun ook niet.’ Hij vindt dat Anteun past bij de kernwaarden van Bredenoord. De basis voor een prima samenwerking!

Heeft Anteun nog tips voor de IJsselvlieters?

Jazeker. Twee. Houd je leercurve in de gaten. En, betrek mensen bij de strategievorming en uitvoering. Eigenlijk gelden deze twee niet zo zeer specifiek voor IJsselvliet, maar zijn het meer in het algemeen nuttige tips voor elke professional en elke organisatie. Ontwikkeling en betrokkenheid, daar gaat het om, die moet je in de gaten houden.

Wat betekent het regeerakkoord voor HR?

We hebben er 209 dagen op moeten wachten, maar nu is het regeerakkoord dan toch een feit. Maar wat gaan de voornemens nu concreet betekenen voor ondernemend Nederland? Als adviseur voor de ondernemers zoomt IJsselvliet Strategie & Realisatie in op de implicaties van het regeerakkoord op het vlak van HR.

Download in PDF

We hebben er 209 dagen op moeten wachten, maar nu is het regeerakkoord dan toch een feit. Onder het motto ‘Vertrouwen in de toekomst’ hebben de coalitiepartijen hun plannen gepresenteerd, variërend van concrete acties en doelstellingen tot meer abstracte voornemens en intenties. Op allerlei plekken lees je nu een opsomming van de plannen, al dan niet gefilterd vanuit een bepaald belang, een vakgebied of een branche. Maar wat gaan de voornemens nu concreet betekenen voor ondernemend Nederland? Als adviseur voor de ondernemers zoomt IJsselvliet Strategie & Realisatie in op de implicaties van het regeerakkoord op het vlak van HR.

Flexibel versus vast

‘Wie fatsoenlijk omgaat met zijn werknemers ondervindt concurrentienadeel van bedrijven die handige constructies bedenken om lonen te drukken en risico’s af te wentelen. Het is tijd om onze arbeidsmarkt te moderniseren. Vast werk minder vast en flexwerk minder flex’.
Het is geen verrassing dat de coalitie dit zou gaan roepen, de arbeidsmarkt zit op een aantal punten al een poos in de kramp. Staan er in het regeerakkoord duidelijke oplossingsrichtingen, die de kramp moeten gaan verlichten? Deels wel.

De eerste kramp is de angst voor werkgevers om een vast contract te geven, omdat er in de praktijk niet snel weer ontbonden kan worden wanneer er factoren zijn die hier aanleiding toe geven. Er komen optimalisaties in de Wet Werk en Zekerheid (hierna: WWZ) die dit vaste contract minder vast moeten maken. De belangrijkste aanpassing is dat er in de ontslagprocedure ‘gestapeld’ mag gaan worden. Waar tot op heden één ontslaggrond (bijvoorbeeld disfunctioneren) voor de volledige onderbouwing moest zorgen van het gewenste ontslag, mogen er straks meerdere ontslaggronden gecombineerd worden in de onderbouwing. Dat sluit beter aan op de situaties zoals deze in de praktijk voorkomen. In onze optiek een verbetering op de WWZ en verruimt voor ondernemers de mogelijkheden om te kunnen ‘doorselecteren’. Het neemt niet weg dat een goede dossieropbouw nog altijd de ruggengraat van de WWZ zal blijven. Als werkgever is het van belang om dit echt te verankeren in de gehele organisatie. Wanneer dit goed op orde is, zal het moment eerder bereikt zijn dat een rechter zal ontbinden. Daarmee is de stap naar de rechter in de toekomst waarschijnlijk kleiner. Gezien de beperkte uitbreiding van de transitievergoeding die hier tegenover staat, valt deze aanpassing in de WWZ te bezien als een vooruitgang voor de werkgevers.

Naast deze aanpassing verlengt de coalitie de keten voor tijdelijke contracten weer naar de oude duur van drie jaar. Daarnaast hebben werkgevers de optie om een proeftijd van vijf maanden toe te passen wanneer er direct een contract voor onbepaalde tijd wordt gegeven. Het verrijkt het palet van opties dat een werkgever heeft, als het gaat om de wijze waarop de arbeidsovereenkomst wordt ingevuld. Het is goed om te beseffen dat deze nieuwe mogelijkheden bestaan. Daarnaast heeft de aankomende regering ook het voornemen om bij een vast contract een lagere WW-premie toe te passen dan bij een tijdelijk contract. Deze maatregelen zouden er gezamenlijk toe moeten leiden dat werkgevers de stap naar een vaste aanstelling makkelijker gaan nemen.

Alternatief voor Wet DBA

De andere kramp is ontstaan doordat de invoering van de Wet DBA (Deregulering Beoordeling Arbeidsrelaties) het doel heeft gemist. In plaats van aantonen dat er geen sprake is van een dienstverband (het oorspronkelijke doel) heeft het ertoe geleid dat opdrachtgevers angstig zijn geworden om zzp’ers in de arm te nemen. Het plan dat nu in het regeerakkoord is opgenomen lijkt simpel en doeltreffend. De uitgangspunten:

  • Wanneer er voor een laag tarief wordt gewerkt (plusminus € 15 tot € 18 per uur), in combinatie met een lange periode óf het uitvoeren van reguliere bedrijfswerkzaamheden, dan is het simpelweg een dienstverband.
  • Wanneer er sprake is van een hoog tarief (plusminus boven € 75 per uur), in combinatie met een periode korter dan 1 jaar óf het verrichten van specialistisch werk, dan kan er een ‘opt-out’ worden gekozen door de zelfstandig ondernemers.
  • Alle gevallen daartussen dient er een opdrachtgeversverklaring te worden aangevraagd. Dat kan via een webmodule, die middels vragen uitsluit dat er sprake is van een dienstverband.

Kortom, voor zowel zzp’ers als opdrachtgever lijkt dit doeltreffend en efficiënt. Een spoedige invoering is wenselijk, maar daarover doet het regeerakkoord geen uitspraken.

Payrolling en nulurencontracten

Tot zover de concrete veranderingen. Daarnaast zijn er nog wat algemenere voornemens. De belangrijkste op HR-gebied is dat men payrolling weer terug wil brengen naar een zuiver instrument om de werkgever te ontzorgen. Het inzetten van de dienst mag niet langer leiden tot concurrentie op arbeidsvoorwaarden. Kort gezegd, de primaire en secundaire voorwaarden van een inlener moeten minimaal gelijk zijn aan die van vergelijkbare vaste medewerkers. Een terecht punt, maar de concrete uitwerking ontbreekt. De implicaties voor de ondernemers zijn dus nog niet te beoordelen.

Als het gaat om arbeidscontracten bevat het regeerakkoord ook nog een voornemen om de inzet van nulurencontracten enigszins te gaan reguleren. Voornamelijk op het punt van permanente beschikbaarheid van de werknemer, waardoor deze belemmerd zou worden om meerdere dienstverbanden naast elkaar aan te gaan. Een maatregel die in onze ogen nodig is om een uitwas tegen te gaan, maar tegelijkertijd voor veel ondernemers weinig impact zal hebben. Wanneer er goede planningen en afspraken worden gemaakt laat de praktijk zien dat dit voor zowel werknemers als werkgevers nauwelijks een issue is.

Zieke en arbeidsongeschikte werknemers

De regering onderkent dat (vooral de kleinere) werkgevers veel risico’s lopen als hun werknemers ziek worden. Dat leidt tot terughoudend om medewerkers aan te nemen, dan wel ze een vast contract te geven. Op hoofdlijn stelt zij daarom twee aanpassingen voor:

  • De loondoorbetalingsperiode bij ziekte wordt voor werkgevers tot 25 werknemers ingekort naar één jaar. De ontslagbescherming voor het tweede jaar blijft in stand, maar de loondoorbetaling gaat dan naar het UWV. De kosten hiervoor worden teruggeslagen naar deze kleine werkgever in de vorm van een lastendekkende premie. Kortom, het tweede jaar betalen de kleine werkgevers gezamenlijk.
  • De periode voor de premiedifferentiatie voor de WGA wordt ingekort van tien jaar naar vijf jaar. Hierdoor betaal je als ondernemer minder lang door wanneer één van jouw werknemers arbeidsongeschikt zou raken.

Het eerste punt zal het meeste invloed hebben op de mate waarin werkgevers genegen zijn om medewerkers aan te nemen of een vast contract te geven. De vraag kan wel gesteld worden waarom de regering er voor kiest om dit enkel voor kleine werkgevers in te voeren. Hoewel het begrijpelijk is dat voor deze ondernemers het risico relatief het grootst is, hebben de grotere organisaties min of meer dezelfde afwegingen als het gaat om het aangaan van (vaste) arbeidsrelaties. De tekst van het regeerakkoord impliceert dat de invoering bij de kleine werkgevers een pilot is, waarbij bredere invoering bij succesvolle evaluatie mogelijk is.

Partnerverlof, scholing, maatschappelijke dienst en beschut werken

Tenslotte nog een paar punten uit het regeerakkoord die het noemen waard zijn:

  1. Het hing al langer in de lucht, maar de regering lijkt er nu een hamerstuk van gemaakt te hebben: het partnerverlof bij geboorte wordt uitgebreid. Per 1 januari 2019 krijgt de partner vijf verlofdagen, in plaats van de huidige twee. Daar komt per 1 juli 2020 bij dat de partner binnen het eerste halfjaar nog eens vijf weken extra kan opnemen, tegen 70% loondoorbetaling (door het UWV). Deze aankondiging wordt in het akkoord omlijst met de opmerking dat hierdoor de kansen voor vrouwen worden vergroot op de arbeidsmarkt, daar de verschillen in verlof kleiner worden. Interessant wordt dan de vraag of de werkgever daadwerkelijk anders gaat kijken. In ieder geval wél de uitdaging voor de werkgevers om er tijdig op in te richten dat partners dus ook gedurende een periode van maximaal 6 weken gemist moeten kunnen worden.
  1. Op het gebied van scholing en ontwikkeling is in het regeerakkoord aandacht (en budget) voor techniek en ontwikkeling van digitale vaardigheden. Terecht! Concrete subsidiemogelijkheden voor opleiding op dit vlak, of iets dergelijks, kunnen vooralsnog niet uit het regeerakkoord worden opgemaakt, maar lijken wel in de lijn der verwachting te liggen. Houd dit in de gaten als mogelijke kans. Ditzelfde geldt overigens voor de scholingskosten in het kader van ‘levenlang leren’ en het vergroten van de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Ook daarvoor is aandacht in het regeerakkoord.
  1. Zonder het verplicht te maken wil de regering nu de maatschappelijke diensttijd in gaan voeren, waarvoor zij in eerste instantie 100 miljoen beschikbaar stelt. Tegen een (bescheiden) vergoeding kunnen jongeren deze diensttijd toevoegen aan hun curriculum, wat een diplomasupplement oplevert en een voorsprong op een baan bij de overheid. Voor maatschappelijke organisaties is het een kans om jongeren te laten instromen. Gezien het vrijwillige karakter kan dit leiden tot toekomstige dienstverbanden. Denk ook hier als ondernemer over na, of er kansen liggen met deze nieuwe regeling.
  1. In het akkoord is ook opgenomen dat er 20.000 extra plekken worden gecreëerd voor mensen met een kwetsbare positie. Dit wordt gedaan door deze mensen van ‘beschut werk’ te voorzien. Hierbij kunnen werkgevers onder het minimumloon betalen (naar de mate van verdiencapaciteit) en loondispensatie aanvragen bij de gemeente. Overweeg als ondernemer of manager om dit te onderzoeken, of er mogelijke dergelijke plekken in de organisatie gecreëerd kunnen worden. Naast het kostenvoordeel leert de praktijk dat dit een prachtige functie vervult in de samenleving, waar je als ondernemer ook een verantwoordelijkheid in hebt.

Kortom, het regeerakkoord brengt op een aantal terreinen nieuwe kansen voor uw personeelsbeleid.

IJsselvliet Strategie & Realisatie ondersteunt graag bij het pakken van die kansen.

Bel ons gerust voor een vrijblijvende gesprek met één van onze HR-adviseurs.

Terugblik masterclass ‘Beheersing van ketenkwaliteit en veiligheid, wat levert het op?’

Op 3 oktober 2017 organiseerde IJsselvliet Strategie & Realisatie, in samenwerking met Verslavingszorg Noord Nederland (VNN), de masterclass ‘Beheersing van ketenkwaliteit en veiligheid, wat levert het op?’. Onder andere Gabriël Anthonio, bestuurder van VNN, kwam aan het woord. Zijn inleiding: ‘We moeten dingen doen die werken. Werken ze niet, dan moeten we er mee stoppen’. Benieuwd hoe? Lees dan verder.

Op 3 oktober 2017 organiseerde IJsselvliet Strategie & Realisatie, in samenwerking met Verslavingszorg Noord Nederland (VNN), de masterclass ‘Beheersing van ketenkwaliteit en veiligheid, wat levert het op?’. Eerder werd een bijeenkomst in het teken van ketenkwaliteit en veiligheid gehouden voor bestuurders van zorginstellingen, nu waren managers en beleidsmedewerkers uitgenodigd.

‘We moeten dingen doen die werken. Werken ze niet, dan moeten we er mee stoppen’. Zo werd de bijeenkomst ingeleid door Gabriël Anthonio, bestuurder van VNN. Een ogenschijnlijk simpel en logisch uitgangspunt, maar wel gelijk de essentie van ketensamenwerking. “Ik word als bestuurder vaak geconfronteerd met nieuwe werkelijkheden. Dat leidt er toe dat dingen niet meer werken. Toch gaan we er vaak mee door, wat leidt tot vervreemding”, aldus Gabriël Antonio. Eén van die nieuwe werkelijkheden is dat er binnen de zorg in steeds grotere mate wordt samengewerkt tussen zorginstellingen, waarbij de samenwerking zich vaak organisch ontwikkelt. De contracten die horen bij de samenwerkingsverbanden zijn vaak sterk juridisch van aard en bevatten zelden een heldere en adequate omschrijving van het doel van de samenwerking. Er wordt een samenwerking gestart en gaandeweg wordt de samenwerking uitgebreid, verfijnd of soms weer afgeslankt. Maar hoe vaak wordt er geëvalueerd? Hoe wordt de vraag gesteld of het werkt zoals de samenwerking bedoeld is? En als dat al gebeurt, vanuit welk perspectief wordt de vraag ‘of het werkt’ dan beantwoord?

Door de toenemende samenwerking, zowel binnen als tussen organisaties, zijn zorgverleners  steeds meer horizontaal gaan denken en doen. Dit terwijl organisaties veelal nog worden aangestuurd en gecontroleerd via de klassieke piramidevorm, in een verticale lijn. Dat sluit niet op elkaar aan. Om horizontaal te kunnen samenwerken is ruimte nodig, terwijl de verticale beheersing door reglementen en procedures die ruimte ‘dicht regelt’. Tegelijkertijd is het kader in de vorm van regels en controles ook nodig voor de borging van de kwaliteit en veiligheid. Om het optimale midden te vinden tussen het geven van ruimte en het stellen van de kaders heeft IJsselvliet in samenwerking met VNN een instrument ontwikkeld, aan de hand waarvan de ketensamenwerking kan worden geëvalueerd. Margreet van der Meer, hoofd Innovatie en Kwaliteit VNN, lichtte toe dat het uitgangspunt van dit instrument de dialoog is met alle betrokkenen.

Bij de toehoorders bleek de metafoor van de buizenpost zeer herkenbaar. ‘We stoppen een beleidsstuk in een koker en schieten het door de organisatie heen’. Op een andere plek stoppen ze weer wat anders in de koker en schieten het net zo hard weer terug. Zo blijft alles heen en weer gaan. Het alternatief hiervoor is de dialoog. Wanneer samenwerkingen horizontaal worden geëvalueerd, dan komen oplossingen voor eventuele knelpunten veelal tijdens de evaluatie al naar boven. De taak van het management en de bestuurders is het faciliteren van de dialoog en het voorzien van kaders.

Die kaders moeten gezien worden als het minimum wat er aan regels en controle nodig is. Dát deze kaders nodig zijn, dat werd goed geïllustreerd door de casuïstiek die werd ingebracht vanuit het Toezicht Sociaal Domein (de samenwerkende inspecties). Bij incidenten voeren zij overkoepelend onderzoek uit naar de samenwerking tussen de hulpverlenende instanties. Daaruit blijkt dat er verbetering mogelijk is in het borgen van kwaliteit en veiligheid in de samenwerking. Naast het onderzoek naar incidenten houdt het Toezicht Sociaal Domein zich bezig met de bredere vraag welke resultaten de gezamenlijke hulp voor burgers oplevert. Ook vanuit dit perspectief is de dialoog zeer van toegevoegde waarde. Ze denken graag mee in het proces om samenwerkingen te realiseren die een synergie opleveren, binnen de mogelijkheden en beperkingen van wetgeving.

De klassieke kwaliteitsaudit van documenten bestuderen en vinkjes zetten volstaat niet meer in deze tijd van horizontale samenwerking. We moeten op zoek naar het optimale midden tussen systeem en dialoog, tussen dichtregelen en laissez-faire. Hanteer als leider van de organisatie duidelijke basisprincipes en laat het gesprek plaatsvinden over wat werkt en hoe er georganiseerd kan worden. En dat gesprek begint bij de cliënt en de zorgverlener, aangezien zij als geen ander kunnen bepalen of de samenwerking van toegevoegde waarde is. “Echt contact maken is een oplossing die bij VNN heel goed werkt. Het leidt tot zingeving die betrokkenen identiteit geeft. De aanpak die in co-creatie is ontwikkeld met IJsselvliet biedt een handvat om samenwerkingen op het aspect ketenkwaliteit en veiligheid te evalueren op een manier die past bij horizontaal werken en de wens om echt contact te maken”, aldus Gabriël Anthonio van VNN.

Het instrument dat IJsselvliet en VNN hebben ontwikkeld geeft houvast in deze nieuwe manier van evalueren. Daarnaast is ook ‘de vreemdeling’ als facilitator van het evaluatieproces vaak heel waardevol.

Meer informatie

Wanneer u meer wilt weten over het instrument, dan wel over de visie van IJsselvliet op ketensamenwerking, neem dan gerust eens contact op met Michelle Eggermont. Zij is gespecialiseerd consultant in ketenkwaliteit en veiligheid.

3 oktober 2017 | IJsselvliet Strategie & Realisatie

Uitbreiding team IJsselvliet

Per 1 september is het HR-team van IJsselvliet Strategie & Realisatie uitgebreid met de komst van Jan Waardenburg. Wij stellen hem graag aan u voor!

Met de komst van Jan Waardenburg breidt ons HR-team verder uit. Voor IJsselvliet is een verdere groei van het HR-team van groot belang, om in de toenemende vraag naar HR-gerelateerd advies te kunnen blijven voorzien. De essentiële strategische waarde van een krachtig HR-beleid wordt door steeds meer organisaties onderkend en omarmd.

De achtergrond van Jan Waardenburg past uitstekend bij de resultaatgerichte filosofie van IJsselvliet. Hij heeft eerst Bestuur & Organisatie gestudeerd aan de Vrije Universiteit en heeft vervolgens de master behaald in HRM. Hij is werkzaam geweest in commerciële omgevingen. Hieronder als laatste een geruime periode als HR-manager bij een groeiend retailketen in de concurrerende fashionbranche. Hij voegt aan het team vanuit zijn ervaring dan ook resultaatgerichtheid en commercialiteit toe. Binnen HR betekent dit concreet dat hij veel oog heeft voor de individuele bijdrage van medewerkers, alsmede de meetbaarheid en optimalisatie hiervan. Vanuit analyses zoekt hij continu naar efficiëntie en effectiviteit. De basis van zijn aanpak is echter altijd de conversatie, waarin alles gezegd mag (en moet) worden.

De reden om voor IJsselvliet te gaan werken is er voor Jan vooral in gelegen dat IJsselvliet de ambitie heeft om écht iets te betekenen voor organisaties.  “Niet alleen advies geven, maar ook meehelpen met de realisatie ervan. Op die manier sta je ook echt voor jouw advies. Deze stap, het hands-on meebouwen met de organisatie, ligt mij uitstekend. De combinatie tussen strategie en implementatie daarvan heb ik in al mijn functies tot dusver gehad”, aldus Jan Waardenburg.

Boekentip ‘The Undoing Project – A Friendship that Changed Our Minds’

Hoe een Nobelprijs-winnende theorie van de geest onze perceptie van de realiteit veranderde…
Een fascinerend, intrigerend en soms ook spannend boek dat beschrijft hoe Nobelprijs-winnaar Daniel Kahneman en Amos Tversky elkaar tegenkwamen, hoe hun samenwerking ontstond en waar dat toe heeft geleid

Download in PDF

Het recent verschenen boek is geschreven door Michael Lewis, dat gaat over, zoals de New Yorker schreef: ‘The Two Friends Who Changed How We Think About How We Think’, namelijk Daniel Kahneman en Amos Tversky.

Kahmenan is winnaar van de Nobelprijs voor de economie en schrijver van het bekende boek ‘Ons Feilbare Denken’, in het Engels ‘Thinking Fast and Slow’.

Het is een fascinerend, intrigerend en soms ook spannend boek dat beschrijft hoe beide mannen, allebei afkomstig uit Israël, elkaar tegenkwamen, hoe hun samenwerking ontstond en waar dat toe heeft geleid.

In honderden experimenten onderzoeken zij vanaf de jaren zeventig hoe echte mensen van vlees en bloed beslissingen nemen. Hun conclusie ligt voor de hand, maar slaat in die tijd in als een bom. Homo economicus is een fictie. Zelfs experts – statistici, artsen, economen, sportscouts – blijken intuïtief te handelen. Zij maken gebruik van vuistregels. En die staan bol van de vooringenomenheid. Meestal gaat dat goed. Maar soms leiden die biases ons om de tuin.

Hun inzichten mogen dan niet altijd nieuw zijn geweest (Keynes en Simon hadden er ook al over nagedacht), de impact is er niet minder om als het gaat om ons denken en hoe we besluiten nemen.

Het zijn belangrijke en relevante inzichten voor beslissers en hun adviseurs, nog altijd, ook in dit tijdperk van digitale transformatie.

Wilt u graag het boek bestellen? Klik dan hier.

IJsselvliet Strategie & Realisatie | juli 2017

Boekentip ‘Discovery-Driven Growth: A Breakthrough Process to Reduce Risk and Seize Opportunity’

U bent belast met het uitbreiden van uw bedrijf. De toenemende groei kan niet meer de gewenste resultaten leveren. U heeft echt dynamische groei nodig – en u moet het bereiken zonder het risico van een enorm dure gok. Hoe kunt u innovatieve nieuwe ondernemingen aanmoedigen en ambitieuze groei volgen terwijl risico’s worden beperkt?

Download in PDF

Deze klassieker is geschreven in 1999 door Rita McGrath, professor aan de Columbia Business School, samen met Ian MacMillan, van de business school van de University of Pennsylvania.

Hun doel was om ondernemers en ondernemende medewerkers in organisaties een aanpak aan te reiken die beter paste bij projecten met een hoge potentie maar tegelijkertijd met onzekerheid vanaf het begin.

Ze noemden het ‘discovery- driven planning’ en het heeft zich ontwikkeld tot onderdeel van het curriculum van menige opleiding en de ‘go-to techniek’ voor diegenen die zich bezighouden met het managen van innovatie.

Het oorspronkelijke idee is later opgepakt door de ‘lean startup’ beweging, die nu erg populair is. Maar zoals vaak loont het de moeite om terug te gaan naar de bron: het boek uit 1999.

Kern van de aanpak is de zogenaamde ‘omgekeerde resultatenrekening’. Met dit als uitgangspunt is het vervolgens zaak om het verdienmodel zo vroeg en expliciet mogelijk in het proces te krijgen, te toetsen aan en met de markt en marktpartijen. Daarnaast te vertalen in de vereiste organisatie met dito aannames en, tenslotte, om te zetten in een aantal ‘checkpoints’ in de toekomst, waarop wordt vastgesteld of de aannames nog kloppen of moeten worden bijgesteld.

Voorbeeld ‘omgekeerde resultatenrekening’

 

In het voorbeeld zijn de gebruikte bronnen (en aannames) rechts afgebeeld. Dit werkt als een handige referentie voor gemaakte keuzes.

Het idee om te gaan werken met een ‘omgekeerde resultatenrekening’ zou deze zomer zo maar voor u de ‘trigger’ kunnen zijn om het verdienmodel en de bijhorende strategie een keer te herijken.

Wilt u graag het boek bestellen? Klik dan hier.

IJsselvliet Strategie & Realisatie | juli 2017

De kracht en emotie van familiebedrijven bij bedrijfsopvolging

De opvolging van de algemeen directeur is niet altijd gemakkelijk voor een organisatie, maar bij de opvolging binnen een familiebedrijf komen daar nog de verhoudingen met de familie bij. Door deze combinatie van zakelijke en emotionele aspecten gaat het bij de bedrijfsoverdracht naar de volgende generatie vaak mis. Niet alleen met de onderneming, maar ook met de goede verhoudingen in de familie.

Download in PDF

De opvolging van de algemeen directeur is niet altijd gemakkelijk voor een organisatie, maar bij de opvolging binnen een familiebedrijf komen daar nog de verhoudingen met de familie bij. Door deze combinatie van zakelijke en emotionele aspecten gaat het bij de bedrijfsoverdracht naar de volgende generatie vaak mis. Niet alleen met de onderneming, maar ook met de goede verhoudingen in de familie.

Aan het woord zijn Frank Markerink, partner bij IJsselvliet, en Hennie Ponsteen, directeur van Foppen Holding. Onder deze holding vallen verschillende bedrijfsactiviteiten die handelen onder de naam Scheer & Foppen. Hennie heeft het hele proces van bedrijfsopvolging binnen haar eigen familie meegemaakt en hieruit belangrijke lessen getrokken. Die ervaringen wil ze nu graag beschikbaar stellen aan andere familiebedrijven.

In 2006 namen Hennie en haar broer de dagelijkse leiding bij Foppen Holding over van hun vader. Een belangrijke succesfactor was de open discussie met alle familieleden.

Hoe hebben jullie dat open gesprek in de familie aangepakt?

‘We hebben de tijd genomen om als familie over de toekomst van de onderneming te praten. Deze gesprekken binnen de familie gingen niet alleen over de zakelijke aspecten, maar ook, of ik moet misschien wel zeggen voorál, over de emotionele aspecten en over ieders persoonlijke drijfveren. Het ging dus niet alleen om de harde, zakelijke kant, maar vooral over de zachte, menselijke kant’.

Heb je een tip hoe je die gesprekken kunt vormgeven?

‘Een van de dingen die we hebben gedaan, is het met elkaar doorlopen van verschillende scenario’s zodat we goed voorbereid zouden zijn op alle mogelijke ontwikkelingen in de komende jaren. Dat is iets wat je moet doen als het goed gaat en waar je niet mee moet wachten tot er problemen zijn. Als er later problemen ontstaan, dan heb je er al over gesproken en kun je snel beslissingen nemen. Dat heeft bijvoorbeeld goed gewerkt in de moeilijke periode die eindigde met het faillissement van onze elektronicawinkels en -webshops’.

‘De uitkomst van deze gesprekken was dat we met de familie onze visie en ieders rol voor de komende jaren op papier hebben vastgelegd en met elkaar hebben ondertekend’. Frank vult daarbij aan: ‘Dat vastleggen en ondertekenen is vooral bedoeld om de gemaakte afspraken concreet te maken, maar eigenlijk is het proces om gezamenlijk tot de visie en afspraken te komen het belangrijkst’.

Wat zijn jullie ervaringen met bedrijfsopvolging bij andere familiebedrijven?

‘Helaas zien we in de praktijk dat het nog wel eens misgaat,’ aldus Frank. ‘Als IJsselvliet worden we vaak ingeschakeld bij bedrijven als zich problemen openbaren (kort) na de opvolging. Maar eigenlijk waren die problemen al ontstaan bij, en meestal zelfs ver voor, de overdracht. In sommige gevallen kunnen we de problemen nog oplossen, maar in andere gevallen is er onherstelbare schade ontstaan, bij de onderneming of in de familie. Meestal was er onvoldoende tijd gestoken in een goede voorbereiding’.

Hennie en Frank geloven allebei in de kracht en mogelijkheden van het familiebedrijf. Het doet hun dan ook pijn als ze mooie en goedlopende familiebedrijven door een slecht verlopen bedrijfsopvolging in de problemen zien komen. Daarom hebben zij een aanpak ontwikkeld die kan zorgen voor een soepele bedrijfsopvolging, zowel voor de onderneming als voor de familie. ‘In onze ogen is een goede overdracht naar de volgende generatie essentieel voor de goede verhoudingen binnen de familie en voor continuïteit van de onderneming.’, aldus Frank.

Kun je iets meer vertellen over jullie aanpak en wat daar onderscheidend aan is?

‘Veel adviseurs beginnen bij de fiscale en juridische aspecten van de bedrijfsopvolging, maar wij beginnen juist bij de familie’, aldus Frank. Hennie vult aan: ‘Wij beginnen met luisteren naar de familie en met aanvoelen wat er leeft. Wat willen de individuele leden van de familie en wat is ieders gewenste toekomstperspectief? Ook kijken we naar de verschillende generaties binnen de familie en in welke levensfase zij zich bevinden. Uiteraard kijken we ook naar de onderneming en maken wij hiervan een grondige strategische analyse: in welke ontwikkelingsfase zit de onderneming, wat zijn de uitdagingen op de markt en welk leiderschap heeft de onderneming nodig om succesvol te blijven? De financiële en eigendomsaspecten van de bedrijfsopvolging zijn daarna een praktische uitwerking van de eerste twee stappen’.

Uit eigen ervaring weet Hennie dat bedrijfsopvolging niet alleen een zakelijk vraagstuk is, maar voor de zittende directeur-eigenaar ook een zeer persoonlijk vraagstuk (“kan en wil ik mijn onderneming loslaten?”). Ook voor de opvolgers leidt bedrijfsopvolging tot indringende persoonlijke vragen: “wat wordt mijn rol na de opvolging? Kan en wil ik de onderneming voortzetten of moet iemand anders dat doen?”.

De aanpak van Hennie en Frank heeft daarom als titel gekregen: ‘de familie én de zaak’. Daarmee willen Hennie en Frank aangeven dat ‘de familie’ en ‘de zaak’ weliswaar onderscheiden kunnen worden, maar dat bedrijfsopvolging vraagt om een samenhangende benadering. Hennie en Frank kiezen er daarom voor om hun begeleiding van familiebedrijven als duo aan te bieden: ‘Samen vormen wij een mooie combinatie van persoonlijke ervaringen op het gebied van adviseren, ondernemen en bedrijfsopvolging’.

De aanpak van ‘de familie én de zaak’ begint klein, namelijk met drie bijeenkomsten. Dit wordt in onderstaand schema weergegeven.

Aan het einde van het derde gesprek wordt vastgesteld of en zo ja hoe er samen verder wordt gegaan. Vooral dichtbij en klein beginnen, vinden Hennie en Frank van groot belang.

Onderzoek heeft aangetoond dat – wanneer er externe begeleiding wordt ingeschakeld – de bedrijfsopvolging succesvoller verloopt. Ook in de praktijk herkennen Hennie en Frank dat bij bedrijfsopvolging externe begeleiding goed kan helpen. Sommige families kiezen hierbij voor een Raad van Advies, anderen kiezen liever voor een ‘trusted advisor’. Frank legt uit: ‘Het gaat eigenlijk niet om de vorm, maar om mensen erbij te betrekken die met hun ervaring en deskundigheid het opvolgingsproces op een onafhankelijke manier kunnen begeleiden en de familieleden een objectieve spiegel kunnen voorhouden. Onze ervaring is ook dat een externe adviseur gemakkelijker gevoelige zaken kan benoemen en op een goede wijze bespreekbaar kan maken’. Het is bijvoorbeeld belangrijk om te onderzoeken of de levensfase van het bedrijf aansluit bij de levensfase of kwaliteiten van de (aanstaande) directeur-eigenaar.

Jullie hebben veel familiebedrijven gesproken, wat zijn de belangrijkste tips die jullie aan andere ondernemers en hun familie willen meegeven?

Hennie: ‘Mijn belangrijkste tip is: begin op tijd, want een goede bedrijfsopvolging vraagt een gedegen voorbereiding. Het is een belangrijke verantwoordelijkheid om als directeur-eigenaar dit vraagstuk in te vullen voor de volgende generatie. Een andere belangrijke tip is: geef veel aandacht aan de familie zodat de familie niet beschadigd raakt in het opvolgingsproces’. Frank vult aan: ‘Dat is ook het doel van onze aanpak: het behoud van een gezonde onderneming in de familie waarbij ieder familielid een goed gevoel over het eigen toekomstperspectief heeft’.

10 mei 2017

Strategie en resultaat: de onderzoeksresultaten!

Hoe goed zijn Nederlandse organisaties in het omzetten van strategie in resultaat? Het antwoord op die vraag krijgen, dat was het onderzoeksdoel van Yvonne Nijkamp Msc.

Aanleiding is het door Leinwand et.al. in Amerika uitgevoerde onderzoek. De resultaten hiervan zijn gepubliceerd in Harvard Business Review. Ze lieten zien dat ‘slechts’ 8% van de respondenten zowel goed waren in het formuleren van de strategie als het omzetten van die strategie in resultaten.

Hoe zit dat nu in Nederland? Wij hebben onderzoek gedaan bij middelgrote organisaties, vooral in Noordoost- en Midden Nederland.

Klik hier om het volledige artikel te lezen.

Save the date | meld u nu aan…!

Nieuwsgierig naar onze (uitgebreide) bevindingen? Op 16 mei a.s. organiseren wij een bijeenkomst waarin wij, samen met Yvonne en andere respondenten, de uitkomsten zullen toelichten.

Bent u hier graag bij? Stuur ons dan een mailbericht met uw aanmelding. Het aantal beschikbare plaatsen is beperkt, dus wie het eerst komt…

Heeft u interesse in het volledige Masteronderzoek? Klik hier.

 

 

Ketenkwaliteit en veiligheid in zorg moet en kan beter

Zorginstellingen werken in toenemende mate samen binnen het publieke domein. Er ontstaan steeds meer samenwerkingsverbanden tussen zorg en onderwijs, arbeidstoeleiding en wonen. In de praktijk blijkt dat in deze samenwerkingsverbanden de kwaliteit van de zorg en de veiligheid van de cliënt niet goed geregeld zijn. Hoe kan dit?

Download artikel Audit Magazine | 10 maart 2017

Zorginstellingen werken in toenemende mate in het publieke domein samen. Gewenst en logisch. Maar, is er voldoende zicht op de kwaliteit en veiligheid voor de cliënt binnen de samenwerkingsverbanden? Samenwerken betekent vaker horizontaal organiseren. Veel organisaties, hun management en verantwoordingssystemen zijn vaak vooral nog verticaal (top down) ingericht.

Onderzoek naar incidenten laat keer op keer gebrek aan zicht en grip op kwaliteit en veiligheid van zorg voor de cliënt zien. Vaak is er niets of niet voldoende – vooraf – geregeld en weten bestuurders, management, professionals en cliënten niet waar ze aan toe zijn.

Een eerste aanzet tot een oplossing is het toepassen van het in co-creatie door Verslavingszorg Noord Nederland (VNN) en IJsselvliet ontwikkelde dialoog gestuurde ketenkwaliteit en veiligheid instrument.

Het instrument evalueert de stand van zaken t.a.v. het samenwerkingsverband en doet dat dialoog-gestuurd. De dialoog begint daar waar de zorg wordt verleend en ervaren: bij de zorgprofessionals en hun cliënten. Zij zijn bij uitstek deskundig en ervaren in de feitelijke werking van de samenwerking. Vervolgens wordt de dialoog uitgebreid naar management en bestuurders en wordt ook gekeken naar aanwezige onderliggende documentatie, zoals een samenwerkingsovereenkomst, professioneel statuut en documenten met betrekking tot de feitelijke zorgverlening. Uiteindelijk wordt gezamenlijk de ontwikkelagenda bepaald en in uitvoering genomen, zodat de samenwerking als het gaat om zorgkwaliteit en cliëntveiligheid zich verder naar de bedoeling ontwikkelt.

Eerste toepassingen laten zien dat het werkt. Betrokkenen gaan echt met elkaar in gesprek. Ze ontdekken dat aannames niet kloppen, wijze van werken anders is dan verondersteld en cliënten met – vaak verrassende en eenvoudige – voorstellen komen. Ook de onderliggende documentatie vertoont gebreken of omissies. Dit alles levert input voor een praktische en realistische ontwikkelagenda die betrokkenen aanspreekt en in uitvoering wordt genomen.

Kortom, toepassing van het instrument leidt tot meer en betere zorgkwaliteit en cliëntveiligheid, afname van de kans op incidenten en een doelmatiger inzet van middelen. Het samenwerkingsverband werkt meer volgens de bedoeling die het heeft en bestuurders, toezichthouders, opdrachtgevers en financiers komen daardoor meer ‘in control’ als het gaat om de samenwerking.

In het artikel ‘Dialoog Gestuurd Auditen’ in het Audit Magazine[1] vindt u meer informatie.

[1] Audit Magazine | Vakblad voor internal auditors | Nummer 1 | Pagina 50 – 53 | 2017 | Ketensamenwerking

10 maart 2017 | Michelle Eggermont en Hidde van der Wal

Nieuwsgierig naar wat het instrument voor u kan betekenen? Wij vertellen u er graag meer over.

 

Middenkader, pak uw rol en positie!

Waarom elke organisatie een heel eind zou moeten kunnen komen met het middenkader? Met vier handvatten en een mooi praktijkvoorbeeld wordt het waarom in dit artikel toegelicht. Een oproep aan het middenkader om de rol en positie te pakken die hen toekomt.

Aanleiding

De rol en positie van het middenkader (‘middle management’) bij veranderingen in organisaties is van groot belang. Dat blijkt keer op keer in organisaties waar ik kom om over, bijvoorbeeld, meer klantgericht werken, meer initiatief nemen of meer samenwerken, te spreken. Een vaak gehoorde klacht van het middenkader is dat ze onvoldoende worden gehoord, gezien en ondersteund door de directie. En dat is jammer, want dat kan het verschil maken tussen een succesvolle en een mislukte verandering in de organisatie.

Een voorbeeld uit de praktijk

Die belangrijke rol van het middenkader wordt duidelijk in het volgende voorbeeld, ontleend aan mijn eigen werkervaring in de jaren 80.

Een organisatie in de textielsector maakt moeilijke tijden door. De resultaten blijven achter. Naast achterblijvende omzet is een van de oorzaken een groot efficiencyverlies in de productie. Door miscommunicatie en slechte planning tussen afdelingen is er sprake van te veel afval. Tevens is er bij de directie veel twijfel aan de motivatie bij het eerstelijns-management en medewerkers.

Om de problemen aan te pakken, heeft het bedrijf haar visie aangepast en een missie geformuleerd. Tevens wil het bedrijf de communicatie tussen de verschillende afdelingen verbeteren en de medewerkers beter betrekken bij de bedrijfsvoering door het invoeren van werkoverleg. De directeur heeft de productie een middag stil laten leggen en spreekt samen met het hoofd productie en een personeelsadviseur de voormannen en het productiepersoneel in de kantine toe.

De nieuwe missie hangt aan de muur en de directeur geeft er een toelichting op. Hij benadrukt nadrukkelijk dat de cultuur moet worden veranderd. Met name samenwerken is van belang. Verder geeft hij aan dat er werkoverleg zal worden ingevoerd en dat de eerstelijns-managers hier hulp bij zullen krijgen. Herman is een uitstekende en zeer ervaren eerstelijns-manager. Hij hoort het allemaal aan.

In de dagen daarna lopen regelmatig medewerkers als ook collega eerstelijns-managers zijn kantoortje binnen. “Wat vind je ervan?” “Wat gaan we doen?” Het cruciale moment. Zowel collega’s als medewerkers bepalen hun houding en gedrag op het antwoord van Herman. In de ogen van de uitvoerende werknemers is datgene wat in de kantine door de directeur gezegd eigenlijk helemaal niet belangrijk. Wat er in het kantoortje van Herman wordt besproken, bepaalt voor een belangrijk deel of de van hogerhand gekozen aanpak succesvol wordt.

Herman had geen achtergrondinformatie en wist niet meer dan zijn eigen medewerkers. Het ging dan ook mis toen Herman een reële klacht over de slechte kwaliteit van de garens bij inkoop onder de aandacht bracht. De reactie van inkoop? “Waar bemoei je je mee!” Na nog twee pogingen met hetzelfde effect gaf Herman het op. Het project ‘werkoverleg’ was wat hem en zijn mensen betreft mislukt en ze gingen weer over op de orde van de dag zoals het altijd al gegaan was.

De mening van Herman is voor de directie van geen betekenis. Hij wordt alleen maar als lastig gezien als hij vraagt naar de voor- en nadelen van de voorgestelde maatregelen voor ‘zijn mensen’. Die willen weten van Herman of en zo ja wat ze er beter van worden. Ze vertrouwen Herman. Als die zegt dat het goed is, dan …

Drie oorzaken voor verzwakking middenkader

Is de rol en positie van het middenkader nu beter dan in de tijd van Herman? Onderzoek van onder andere Janka Stoker laat zien van niet. Ze zitten nog steeds gevangen tussen twee vuren: leidinggeven aan hun medewerkers en uitvoering geven aan de opdrachten van hun leidinggevende. Dit leidt vaak tot spanningen. Dat is één.

Bovendien, de eisen die worden gesteld aan het middenkader zijn eerder toe- dan afgenomen. Reorganisaties leiden tot schrappen van managementlagen en de introductie van zelfsturing. Alleen, ook bij zelfsturing is leiding nodig, ze krijgen alleen een andere rol. De medewerkers vragen meer individuele aandacht. Dit vraagt weer meer coachende vaardigheden van het middenkader. Dat is twee.

Decentralisatie van taken zorgt voor meer werk bij het middenkader, zoals personeelsbeleid, budgetbewaking, kwaliteitsmanagement, en zo voort. Dat is drie.

Samen maken ze dat er wel veel wordt gevraagd van het middenkader. Kunnen ze nog wel aan de eisen voldoen? Soms niet. Dat leidt weer tot ontevredenheid bij de directie en de vraag of het middle management wel nuttig en nodig is in de organisatie.

Vier handvatten die kunnen helpen bij versterking middenkader

Bij deze handvatten is een belangrijk uitgangspunt dat ook het middle management actief de rol en positie pakt die ze toekomt.

Het moet dus anders. Vier handvatten kunnen helpen.

  1. Focus op communicatie. Directie en middenkader moeten elkaar verstaan en vertrouwen. Directe, persoonlijke communicatievormen zijn daarbij noodzakelijk.
  2. Focus op resultaten. Middenkader wil weten waarom er moet worden veranderd. Wat levert het op? ‘What’s in it for me?’ Heb ik er invloed op? Essentiële vragen die aan de orde zijn bij elke verandering in de organisatie, ook bij het middenkader. Benoem resultaten, geen activiteiten. Beantwoordt de vragen in dialoog met het middenkader.
  3. Focus op heldere rol en positie. Het middenkader wil weten wat er van ze wordt verwacht en waar ze invloed op kunnen uitoefenen. Vrijheid versus gebondenheid is een belangrijk thema in dit kader. In krijgt het middenkader de ruimte als het gaat om het omgaan met kansen en risico’s?
  4. Focus op competenties. Het middenkader moet niet alleen willen, ze moeten het ook kunnen. Op basis van een heldere rol en positie in combinatie met de veranderende eisen van deze tijd vraagt dat om verdere ontwikkeling. Zo leidt onzekerheid omtrent werk bij medewerkers tot angst en verstarring, die door het middenkader zal moeten worden doorbroken. Niet iedere ‘middle manager’ is daarin vanzelfsprekend voldoende competent.

Middenkader, pak uw rol en positie!

Samengevat; middenkader, pak uw rol en de positie die u toekomt. Directie, ondersteun en faciliteer hen daarbij. Met de vier handvatten zou elke organisatie een eind in de goede richting moeten kunnen komen.

28 februari 2017 | Frank Markerink

‘Alternative facts’: niets nieuws voor de controller, toch?

Waarheid versus leugen. Een nieuw fenomeen? Of niets nieuws onder de zon voor de doorgewinterde controller?

Het lijkt een nieuw fenomeen, ‘alternative facts’ of alternatieve feiten. Waarheid versus leugen.

Nee dus. Voor de doorgewinterde controller is er niets nieuws onder de zon.

Immers, hij of zij weet dat vooral bij de ‘klassieke’ leerstukken van de kostprijscalculatie en de winst- of resultaatsbepaling de gehanteerde aannames en wijze van berekenen de uitkomst bepalen. Er zit zelfs een sterke subjectiviteit in verweven als deze kennis doelbewust gebruikt wordt.

Door het veranderen van een of beide krijg je een andere uitkomst, of, in de tegenwoordige taal, een alternatief feit.

Dat feit is overigens noch onjuist, noch onwaar. Het feit klopt, gegeven de gebruikte aannames en wijze van rekenen. Zo eenvoudig is dat. Of beter gezegd lijkt dat.

Waarom?

Vaak nog presenteren controllers alleen de uitkomsten en die bevallen management wel of niet. Punt. Als ze niet bevallen, ja, dan kloppen ze niet en komen er andere, alternatieve, feiten op de tafel. Vaak uit een onbekende bron, bijvoorbeeld, de eigen privé geheime informatie voorraad van de manager. Voordat je het weet is er een ‘wellus-nietus-discussie’ ontstaan, die ontaard in een machtsstrijd waarbij de sterkste wint. Wie dat is laat zich raden.

Dus, controller, presenteer niet alleen uitkomsten, maar expliciteer eerst aannames en leg dan wijze van rekenen uit. Ga daarover in gesprek, of nog beter in dialoog en probeer overeenstemming te krijgen over beide. Pas dan heeft het zin om naar de uitkomst te gaan kijken, die, als het goed is, niet alleen een feit is, maar ook als zodanig door alle betrokkenen wordt geaccepteerd.

Investeer ook, los van specifieke onderwerpen in de algemene financiële kennis van het management en personeel met een sleutelrol. Dit vergroot het vertrouwen en de ontvankelijkheid voor jouw advies als het spannend wordt, zodat de tactiek van ‘alternative facts’ minder wordt aangewend. Of nog beter, management komt zelf al tot de correcte conclusies met de aangeleerde kennis.

De controller als bewaker van de feiten, althans als het gaat om kostprijscalculatie en winstbepaling, maar dat is al heel wat in de meeste organisaties als het om besturing gaat.

Sommigen zullen dat integriteit noemen. Mag ook. Zo lang het wat ons betreft maar bijdraagt aan het meer ‘in control’ worden en blijven.

Zo blijkt maar weer eens des te meer hoe actueel ons vak weer is.

Bijlage: Rekenvoorbeeld ‘alternatieve feiten’, klik hier: Rekenvoorbeeld

U ziet, afhankelijk van de gekozen methode om de algemene kosten toe te wijzen aan de twee producten, wordt de netto bijdrage van A steeds slechter en van B steeds beter. Onder de totale streep verandert er niets natuurlijk, je wordt er niet armer of rijker van, je toont alleen alternatieve feiten.

Mocht u zelf willen experimenteren met de getallen, even een mailtje naar hiddevanderwal@ijsselvliet.nl en u krijgt de spreadsheet retour.

25 januari 2017 | Bastiaan van Houselt RC en Hidde van der Wal

Kwaliteit en veiligheid in zorgketens veronachtzaamd

Zorginstellingen werken in toenemende mate binnen het publieke domein samen. Er ontstaan bovendien steeds vaker verbanden vanuit de zorg met het onderwijs, arbeidstoeleiding en wonen. De vraag is echter of er voldoende zicht is op de zorgkwaliteit en cliëntveiligheid binnen die samenwerkingsverbanden. Dit artikel is gebaseerd op recente ervaringen van de auteurs in hun praktijk als bestuurder van een zorginstelling en als adviseur. De auteurs stellen het instrument Dialooggestuurde Kwaliteit en Veiligheid’ voor.

Download artikel BoardRoom Zorg | 13 december 2016

VNN en IJsselvliet Strategie & Realisatie hebben in co-creatie een aanpak ontwikkeld om bij samenwerkingsverbanden in de zorg meer aandacht te krijgen voor ketenkwaliteit en veiligheid.

Die aandacht draagt bij aan het – meer en beter – laten werken van het samenwerkingsverband volgens de bedoeling.

Het instrument is vooral gericht op de – verdere – ontwikkeling van ketenkwaliteit en veiligheid binnen het samenwerkingsverband.

Belangrijk onderdeel van het instrument is het houden van dialoogsessies met alle betrokkenen, dus ook de cliënten. Die wordt in de sociologie ook wel ‘responsief evalueren’ genoemd. Dit is een wijze van evalueren waarbij de deelnemers aan kwalitatief onderzoek niet het voorwerp van informatieverzameling zijn, maar als deskundige erkende participanten zijn bij de evaluatie. Gelijkwaardigheid en dialoog met de doelgroep zelf dus.

Het instrument is getest in een pilot.

De resultaten hiervan en meer kunt u vinden in het zojuist verschenen artikel in Boardroom Zorg.

13 december 2016 | Michelle Eggermont en Hidde van der Wal

Nieuwsgierig naar wat het instrument voor u kan betekenen? Wij vertellen u er graag meer over.

Rust creëert succesvol leiderschap

De do’s & don’ts: hoe word je een echt goede leider? En hoe belangrijk is hierbij het nemen en uitstralen van rust? Een inspirerende visie op leiderschap, inclusief 4 tips waar te beginnen met succesvol leiding geven.

Herkent u dit? U hebt geen tijd. U leeft van vergadering naar vergadering. U loopt steeds achter de feiten aan en bent druk, druk, druk. Er moeten continu brandjes geblust worden. Menig leidinggevende zit vast in dergelijke patronen. Het gevolg? Er wordt te veel aandacht besteed aan urgente zaken en onvoldoende aan de belangrijke zaken (visie en strategie). Men is onvoldoende voorbereid op ontwikkelingen en wordt erdoor overvallen. De aandacht en energie was weggelekt naar de meer triviale zaken.

Voeg daaraan toe dat menig leidinggevende denkt te weten hoe het zit of hoe het werkt. Onvoldoende feiten van fictie scheiden, oorzaak en gevolg verwisselen, doel en middel verwisselen, aannames niet expliciteren… het leidt allemaal tot een veronderstelde werkelijkheid die er niet echt is. Als op basis van die veronderstelde werkelijkheid vervolgens actie wordt ondernomen, leidt dat tot gebrek aan zinvolle verbinding of het maken van verkeerde keuzes.

Hoe word je wél een goede leider?

Een goede leider brengt mensen bij elkaar, faciliteert dialoog en ontwikkelt zelfbewuste en betrokken medewerkers. Medewerkers die zich niet als slachtoffer, maar als een actieve speler gedragen. Dat vraagt loyaliteit en dat is waar het uiteindelijk om draait. Het creëren van loyaliteit zorgt ervoor dat de goede medewerkers een bijdrage blijven leveren en voor de organisatie behouden blijven. En dat is in deze tijd van toenemende personeelsschaarste geen overbodige luxe.

Vier tips om mee te beginnen

TIP 1: Het moet kloppen

Een leider moet een goede diagnose kunnen stellen of een businesscase kunnen maken. Hij moet de feiten van veronderstellingen kunnen scheiden en een scherpe probleemstelling kunnen opstellen. Zoals Peter Drucker stelt, is het bestaansrecht van de leider gestoeld op het vermogen om systematisch en methodisch te werken aan vraagstukken. Bij gebrek aan rationeel vermogen wordt niet uitgegaan van feiten, maar van veronderstellingen met alle gevaren van dien. Ook zijn organisaties waarbij de ratio ondergeschikt is, gevoelig voor het najagen van hypes. Vaak wordt de vraag ‘voor welk probleem is dit een oplossing?’ niet duidelijk beantwoord.

TIP 2: Leer van je fouten

Reflectievermogen kenmerkt zich door een open houding om te willen leren en bereid te zijn om het morgen anders te doen. Als er niet gereflecteerd of geleerd wordt, zal het blijven gaan zoals het nu gaat, omdat het huidige systeem en routines leidend zijn en de aannames achter het huidige systeem niet ter discussie worden gesteld. Het organisatiesysteem wordt dan verstarrend. Het leidt tot sturen en controleren in plaats van loslaten en het geven van autonomie.

Het gaat bij reflectie om vragen. Wat drijft mij en waar gaan mijn mensen voor? Waar ligt de passie? Ratio is nodig om te komen tot een goede businesscase en reflectie is nodig om te komen tot een goede besluitvorming. Dit zijn twee kanten van dezelfde medaille.

TIP 3: Inspireer

Breng je mensen tot grotere hoogten door ze met veel passie en energie mee te nemen in waar je naar toe wilt met de organisatie. Visualiseer je ambitie en bespreek dit frequent. Mijn ervaring is dat deze stap vaak wordt overgeslagen. Wanneer medewerkers in staat zijn zich in te leven in de nieuwe realiteit wordt de essentie van de verandering begrepen. Verbeeldingskracht geeft de ruimte om op zoek te gaan naar nieuwe vormen van kijken en denken. De verbeelding is de basis voor inspiratie en nieuwe ideeën en speelt een belangrijke rol in het leervermogen van de mens.

TIP 4: Neem de leiding

Natuurlijk, een goede leidinggevende is er vooral om de plek te creëren waar de goede ideeën ontstaan. Het is de taak van de leidinggevende om het proces hiertoe te faciliteren, maar ook om het punt van verzadiging aan te voelen. De leidinggevende kan dan aangeven dat er een knoop moet worden doorgehakt en zal dat, als het moet, zelf doen. Ook dat is leiderschap.

De sleutel tot nieuw gedrag: verander de context!

Natuurlijk, het is makkelijker gezegd dan gedaan, deze vier tips. De essentie is dat het meestal ander gedrag van betrokkenen vraagt. En dat is niet gemakkelijk, want mensen zitten vast in patronen. Om gedragsverandering te realiseren, moeten die patronen worden doorbroken. En daarvoor is verandering van de context noodzakelijk.

Hoe? Laat ik het illustreren met een eenvoudig voorbeeld, met dank aan Ben Tichelaar. Mensen die na een ernstig hartinfarct hun leven weer oppakken, wordt dringend geadviseerd hun leefstijl te veranderen: meer beweging, niet roken, enzovoort, u kent het wel. Onderzoek laat echter keer op keer zien dat slecht zo’n 20% van deze mensen dat ook echt doet. Waarom lukt het 80% niet en hen wel? Omdat zij de context waarbinnen ze leven echt veranderen. Bijvoorbeeld door een hond te nemen of naar de sportschool te gaan met een maatje.

Zo werkt het ook met de vier tips. Verander de context door uw routines te veranderen. Een voorbeeld: een directeur die gewend was zijn organisatie top-down aan te sturen vroeg zijn high potentials op zijn stoel te gaan zitten en met voorstellen te komen. Hij deed het echt anders. Maar ook simpele aanpassingen kunnen groots effect hebben. Bijvoorbeeld het feliciteren van jarige werknemers op de werkvloer. U zult verbaasd zijn over het effect.

Succes met leiding geven!

30 november 2016 | Frank Markerink

De tussenstand voor finance en control

Een oproep aan allen die werkzaam zijn in finance en control om in actie te komen. Met als doel? In vijf thema’s naar meer impact, meer relevantie, meer plezier in en meer trots op het werk!

De afgelopen vijf weken heb ik vijf thema’s geblogd, die ik, en wij bij IJsselvliet, van belang vinden voor finance en control binnen organisaties. Samen vormen ze een oproep aan allen die werkzaam zijn in finance en control om in actie te komen. Met als doel? Meer impact, meer relevantie, meer plezier in en meer trots op het werk!

Handzaam samengevat volgen de vijf hieronder.

Kostenpost of toegevoegde waarde? Maak duidelijk waarom je er bent als financiële vakman/-vrouw. De oproep om de rol en positie van finance en control in de organisatie zo concreet en duidelijk mogelijk te maken, vooral ook door de ogen de ander. Wij snappen het wel, maar snappen zij het ook?

Finance & control: sneller én beter. De oproep om de eigen bedrijfsvoering op orde moeten hebben en houden: sneller en beter, altijd maar weer. Zo kun je beter en sneller anticiperen op de vragen van management en wordt je relevanter.

Finance & control: weet waar het geld wordt verdiend (en verloren). De oproep om op eenvoudige, duidelijke en krachtige wijze te laten zien waar het geld wordt verdiend en verloren in de organisatie. Op die wijze ben je relevant en heb je impact.

Management control: vraagt om juist evenwicht in beheersmaatregelen. De oproep om die boeken over ’management control’ af te stoffen! Ga te rade bij Merchant, Simons, Blommaert en anderen en pak die verantwoordelijkheid als het gaat om ’in control’ zijn en vooral blijven.

Finance professional: ontwikkel jezelf voor deze tijd. De oproep om op zoek te gaan naar opleidingsprogramma’s met energieke bijeenkomsten rondom thema’s, waar je samen met collega’s uit het vakkennis en ervaringen deelt. Bijeenkomsten die inspireren en verleiden, die niet voelen als een verplichting, maar met een hoge impact voor iedere deelnemer en zo het vergroten van het plezier in het werk.

Dat zijn ze, de vijf thema’s. Zoals gezegd, ik, wij, IJsselvliet, gaan er graag over in gesprek met u!

29 november 2016 | Hidde van der Wal

Als iets anoniem is, is het waardeloos

“Als iets anoniem is, is het waardeloos”. Geldt dat bij mensen en organisaties en zo ja, waarom?

“Als iets anoniem is, is het waardeloos”, stelde Jeroen Lutters, professor art and cultural education bij ArtEZ, enige tijd geleden op een bijeenkomst bij het CIBAP in Zwolle.

Is dat ook zo bij mensen en organisaties? Ik denk het wel. Waarom?

Laatst trad bij een autoritair geleide organisatie een nieuwe directeur aan. In de organisatie bestond een grote afstand tussen de top en de werkvloer. De beide werelden kenden elkaar nauwelijks en er was veel onbegrip, ruis en achterklap.

De nieuwe directeur kiest, in tegenstelling tot zijn voorganger, voor uitgebreid kennismaken met medewerkers. Hij zoekt ze op de werkplek op en toont echte belangstelling. Hij heeft zich goed voorbereid, stelt vragen, ook naar persoonlijke achtergronden van medewerkers en luistert echt. Ook nodigt hij medewerkers uit om hem persoonlijke vragen te stellen.

Het werkt. Al na enige weken was de opinie in de organisatie, dat de nieuwe directeur goed was ‘geland’ en liep de communicatie een stuk soepeler. Er werd minder emotioneel en vanuit vooroordelen gereageerd. ‘We kennen elkaar’, werd steeds meer het credo.

Laat jezelf vanuit zelfvertrouwen zien, maar vraag ook aan collega’s wie ze zijn en wat ze drijft. Kortom, ken elkaar. Dat is de les die ik er uit trek.

Hoe doe je dat? Bijvoorbeeld met een tip van Verne Harnish door mensen met wie je dagelijks werkt, maar niet goed kent, een zogenaamde ‘lifeline’-opdracht te geven: deel een aantal hoogte- en dieptepunten uit jouw leven en vertel erbij op welke manier dat jou heeft geraakt. Niet alleen leer je elkaar zo beter kennen, het helpt ook om de reactie van de andere te begrijpen.

Bovendien, zoals Eric Nordholt – oud hoofdcommissaris van de A’damse politie – stelde, alleen als je elkaar goed kent en vertrouwt, leer je elkaars ambitie kennen en dat is bij uitstek de basis voor elke goede samenwerking.

27 oktober 2016 | Frank Markerink