De DGA & visie(s) op het ondernemerschap

Op weg naar succesvolle opvolging binnen het familiebedrijf, is het belangrijk gehoor te geven aan ieders persoonlijke wensen en visie op de invulling hiervan.

Na enkele jaren van voorspoedige groei, ontdekt de DGA van een technische groothandel dat zijn werk steeds meer intern gericht wordt en daarmee minder ondernemend.

De organisatie groeit, er moeten mensen aangenomen worden. De afdelingen en regio’s krijgen een eigen manager en de DGA stuurt steeds meer op de cijfers en maandelijkse rapportages in plaats van op persoonlijk inzicht en contact.

De beoogde opvolger van de DGA, zijn oudste dochter, lijkt veel op haar vader: gericht op kansen in de markt en een echte ondernemer.

Na een gesprek met ons blijkt dan ook al gauw dat er een mismatch is tussen de behoefte aan beheerste groei van de organisatie en de competenties van de dochter. In enkele vervolggesprekken met vader en dochter komen we tot een voor alle betrokkenen bevredigende oplossing. De DGA trekt een sterke financieel manager aan die samen met de andere managers een Management Team (MT) gaan vormen zodat zijn opvolgster haar handen vrij heeft om te doen waar ze goed in is: ondernemen!

Door elkaar persoonlijke aandacht te geven en gericht in gesprek te gaan, blijft de dochter een betrokken aandeelhouder bij het familiebedrijf, op weg naar succesvolle opvolging!


Gaat u graag met ons om tafel over de zoektocht naar een passende invulling, afgestemd op ieders wensen en gericht op de toekomst van het familiebedrijf?

Vul uw gegevens in op het aanvraagformulier en ontvang direct de whitepaper in uw mailbox.

Checklist: hoe sterk is ‘jouw’ organisatie?

Twaalf punten van een treffende frisheid om toe te passen bij het kijken naar en de beoordeling van de organisatie door jouw eigen bril.

Klik hier voor de samenvatting van het boek

Soms vind je wat in de ‘oude doos’ waar je van denkt, ‘hé, dat is interessant!’. Dat overkwam mij toen ik onderstaande checklist tegenkwam in het boek van Buckingham en Coffman uit 1999 met de titel ‘First, Break all The Rules, What the World’s Greatest Managers Do Differently ‘.

Ik weet het en hoor je denken. Zo’n ‘oud’ boek, wat moet ik daar mee? En bovendien, klopten hun claims toen eigenlijk wel? Allemaal waar. Maar, waarom het kind met het badwater weggooien?

Zeker in deze tijd van verandering, onzekerheid, millenials, agile, digitalisering en ga zo maar door, vind ik onderstaande twaalf punten van een treffende frisheid om toe te passen bij het kijken naar en de beoordeling van de organisatie door jouw eigen bril.

Twaalf punten van reflectie

  1. Weet ik wat van mij wordt verwacht op het werk?
  2. Heb ik het materiaal en de middelen om mijn werk goed te kunnen doen?
  3. Heb ik de mogelijkheid op mijn werk om elke dag te doen waar ik goed in ben?
  4. Heb ik in de afgelopen zeven dagen erkenning en lof gehad voor het goede werk dat ik heb gedaan?
  5. Geeft mijn leidinggevende of iemand in de organisatie om mij als persoon?
  6. Is er op het werk iemand die mijn ontwikkeling stimuleert?
  7. Doet mijn mening er op het werk toe?
  8. Geeft de missie van de organisatie mij het gevoel dat mijn werk belangrijk is?
  9. Zijn mijn collega’s toegewijd aan het leveren van werk van hoge kwaliteit?
  10. Heb ik een goede vriend of vriendin op het werk?[1]
  11. Heeft in de afgelopen zes maanden iemand op het werk het met mij gehad over mijn ontwikkeling?
  12. Heb ik in het afgelopen jaar mogelijkheden op het werk gehad om te leren en te ontwikkelen/groeien?

Hoe meer vragen je met ja kunt antwoorden, hoe sterker het is. Als je met ja kunt antwoorden, kun je dan een voorbeeld geven? En zo niet, kun je vertellen hoe jij het nu ervaart en wat er voor jou zou moeten veranderen of, nog beter, hoe zou jij het graag willen hebben?

Je kunt de twaalf punten ook opvatten als de handschoen die je zou moeten oppakken. Tenminste, als je eerlijk naar jezelf toe bent. Hoe kun je er concreet handen en voeten aan geven? Niet op de automatische piloot elke dag weer naar en aan het werk bijvoorbeeld. Op gezette tijden reflecteren waar je mee bezig bent en waar en hoe het beter kan.

Voor de managers, ligt er in het bijzonder een taak. Het is jouw verantwoordelijkheid om er voor te zorgen dat er op zoveel mogelijk vragen ja kan worden beantwoord.

Het zal je misschien opvallen dat er geen vragen over beloning, management of organisatiestructuur zijn. Dat komt omdat deze voor iedereen in de organisatie, ongeacht hoe goed je bent, gelden. Het zijn geen maatstaven voor een gezonde en positieve cultuur.

Binnen IJsselvliet is dit is één van de zes hefbomen waar wij naar kijken als het gaat om de realisatie van de strategie, naast bijvoorbeeld de inzet van kundige en toegewijde mensen en een heldere en logische strategie.

Dus. Ga op een rustig moment de komende tijd voor jezelf eens na op hoeveel vragen jij met overtuiging ja kunt zeggen. Met de uitkomst kun je kijken op welke punten er actie nodig is. Zo geef je jouw eigen ontwikkeling en die van jouw organisatie een impuls in de goede richting.

Op weg naar een nog sterkere organisatie!

Door Hidde van der Wal


[1] In het Engels: ‘Do I have a best friend at work?’

2019

In 2019 helpen wij u graag bij het realiseren van uw doelen en ambities door op 3 manieren bezig te zijn met strategie en realisatie.

Ook bij IJsselvliet stropen wij de mouwen weer op. Met nieuwe energie, concrete doelen, een helder portfolio, een krachtige organisatie en vooral deskundige mensen. Strategie en realisatie blijven onze focus. Alert blijven is en blijft aan de orde,  zoals bijvoorbeeld ook de Waddeneilanden kort na de jaarwisseling met het overboord slaan van de containers hebben gemerkt.

Strategie en realisatie. Wij helpen u daarbij – ook in 2019 – graag en goed op drie manieren.

Ten eerste, in de vorm van ‘klassieke’ adviesprojecten op deelgebieden van strategie en realisatie. Bijvoorbeeld door het optimaliseren van ondersteunende processen, de inrichting en uitvoering van strategische personeelsplanning, of het aanscherpen van stuur- en verantwoordingsinformatie.

Ten tweede, in de vorm van een ‘programma’. Op basis van een online intake en een aanvullend gesprek stellen wij een voorstel op voor zo’n programma. Dit omvat de zes facetten van strategie en realisatie. Wij plaatsen ze in onderlinge samenhang op volgorde van belangrijkheid in een tijdlijn zodat aan het einde van het programma uw organisatie aantoonbaar effectiever met strategie en realisatie aan de slag kan.

Ten derde, in de vorm van een ‘platform voor strategie’. Strategie en realisatie als continu proces met alle betrokkenen en belanghebbenden die zijn verbonden door een digitaal platform. Zo’n platform stelt u in staat om altijd alert te zijn op relevante ontwikkelingen. Het succes van zo’n platform valt of staat met het hebben van  relevante content (1), in een relevante vorm (2) met relevante deelnemers (3). Zijn deze alle drie goed, dan draagt zo’n platform sterk bij aan effectiviteit van strategie en realisatie.

Die derde vorm noemen wij ook ‘IJsselvliet 3.0’, ons digitale adviesbedrijf. In 2019 willen wij dit verder ontwikkelen en op grotere schaal gaan aanbieden.

Datzelfde geldt voor interim management, dat wij ook in 2019 op grotere schaal naast ons advieswerk willen gaan aanbieden. Zo kunnen wij ook voorzien in uw vraag naar tijdelijke slagkracht bij realisatie.

Wij blijven in 2019 dus onverminderd ambitieus en willen verder groeien. In mensen, in activiteiten, in klanten en in rendement. U ook? Wij ontmoeten u graag!

Terugblik masterclass ‘Beheersing van ketenkwaliteit en veiligheid, wat levert het op?’

Op 3 oktober 2017 organiseerde IJsselvliet Strategie & Realisatie, in samenwerking met Verslavingszorg Noord Nederland (VNN), de masterclass ‘Beheersing van ketenkwaliteit en veiligheid, wat levert het op?’. Onder andere Gabriël Anthonio, bestuurder van VNN, kwam aan het woord. Zijn inleiding: ‘We moeten dingen doen die werken. Werken ze niet, dan moeten we er mee stoppen’. Benieuwd hoe? Lees dan verder.

Op 3 oktober 2017 organiseerde IJsselvliet Strategie & Realisatie, in samenwerking met Verslavingszorg Noord Nederland (VNN), de masterclass ‘Beheersing van ketenkwaliteit en veiligheid, wat levert het op?’. Eerder werd een bijeenkomst in het teken van ketenkwaliteit en veiligheid gehouden voor bestuurders van zorginstellingen, nu waren managers en beleidsmedewerkers uitgenodigd.

‘We moeten dingen doen die werken. Werken ze niet, dan moeten we er mee stoppen’. Zo werd de bijeenkomst ingeleid door Gabriël Anthonio, bestuurder van VNN. Een ogenschijnlijk simpel en logisch uitgangspunt, maar wel gelijk de essentie van ketensamenwerking. “Ik word als bestuurder vaak geconfronteerd met nieuwe werkelijkheden. Dat leidt er toe dat dingen niet meer werken. Toch gaan we er vaak mee door, wat leidt tot vervreemding”, aldus Gabriël Antonio. Eén van die nieuwe werkelijkheden is dat er binnen de zorg in steeds grotere mate wordt samengewerkt tussen zorginstellingen, waarbij de samenwerking zich vaak organisch ontwikkelt. De contracten die horen bij de samenwerkingsverbanden zijn vaak sterk juridisch van aard en bevatten zelden een heldere en adequate omschrijving van het doel van de samenwerking. Er wordt een samenwerking gestart en gaandeweg wordt de samenwerking uitgebreid, verfijnd of soms weer afgeslankt. Maar hoe vaak wordt er geëvalueerd? Hoe wordt de vraag gesteld of het werkt zoals de samenwerking bedoeld is? En als dat al gebeurt, vanuit welk perspectief wordt de vraag ‘of het werkt’ dan beantwoord?

Door de toenemende samenwerking, zowel binnen als tussen organisaties, zijn zorgverleners  steeds meer horizontaal gaan denken en doen. Dit terwijl organisaties veelal nog worden aangestuurd en gecontroleerd via de klassieke piramidevorm, in een verticale lijn. Dat sluit niet op elkaar aan. Om horizontaal te kunnen samenwerken is ruimte nodig, terwijl de verticale beheersing door reglementen en procedures die ruimte ‘dicht regelt’. Tegelijkertijd is het kader in de vorm van regels en controles ook nodig voor de borging van de kwaliteit en veiligheid. Om het optimale midden te vinden tussen het geven van ruimte en het stellen van de kaders heeft IJsselvliet in samenwerking met VNN een instrument ontwikkeld, aan de hand waarvan de ketensamenwerking kan worden geëvalueerd. Margreet van der Meer, hoofd Innovatie en Kwaliteit VNN, lichtte toe dat het uitgangspunt van dit instrument de dialoog is met alle betrokkenen.

Bij de toehoorders bleek de metafoor van de buizenpost zeer herkenbaar. ‘We stoppen een beleidsstuk in een koker en schieten het door de organisatie heen’. Op een andere plek stoppen ze weer wat anders in de koker en schieten het net zo hard weer terug. Zo blijft alles heen en weer gaan. Het alternatief hiervoor is de dialoog. Wanneer samenwerkingen horizontaal worden geëvalueerd, dan komen oplossingen voor eventuele knelpunten veelal tijdens de evaluatie al naar boven. De taak van het management en de bestuurders is het faciliteren van de dialoog en het voorzien van kaders.

Die kaders moeten gezien worden als het minimum wat er aan regels en controle nodig is. Dát deze kaders nodig zijn, dat werd goed geïllustreerd door de casuïstiek die werd ingebracht vanuit het Toezicht Sociaal Domein (de samenwerkende inspecties). Bij incidenten voeren zij overkoepelend onderzoek uit naar de samenwerking tussen de hulpverlenende instanties. Daaruit blijkt dat er verbetering mogelijk is in het borgen van kwaliteit en veiligheid in de samenwerking. Naast het onderzoek naar incidenten houdt het Toezicht Sociaal Domein zich bezig met de bredere vraag welke resultaten de gezamenlijke hulp voor burgers oplevert. Ook vanuit dit perspectief is de dialoog zeer van toegevoegde waarde. Ze denken graag mee in het proces om samenwerkingen te realiseren die een synergie opleveren, binnen de mogelijkheden en beperkingen van wetgeving.

De klassieke kwaliteitsaudit van documenten bestuderen en vinkjes zetten volstaat niet meer in deze tijd van horizontale samenwerking. We moeten op zoek naar het optimale midden tussen systeem en dialoog, tussen dichtregelen en laissez-faire. Hanteer als leider van de organisatie duidelijke basisprincipes en laat het gesprek plaatsvinden over wat werkt en hoe er georganiseerd kan worden. En dat gesprek begint bij de cliënt en de zorgverlener, aangezien zij als geen ander kunnen bepalen of de samenwerking van toegevoegde waarde is. “Echt contact maken is een oplossing die bij VNN heel goed werkt. Het leidt tot zingeving die betrokkenen identiteit geeft. De aanpak die in co-creatie is ontwikkeld met IJsselvliet biedt een handvat om samenwerkingen op het aspect ketenkwaliteit en veiligheid te evalueren op een manier die past bij horizontaal werken en de wens om echt contact te maken”, aldus Gabriël Anthonio van VNN.

Het instrument dat IJsselvliet en VNN hebben ontwikkeld geeft houvast in deze nieuwe manier van evalueren. Daarnaast is ook ‘de vreemdeling’ als facilitator van het evaluatieproces vaak heel waardevol.

Meer informatie

Wanneer u meer wilt weten over het instrument, dan wel over de visie van IJsselvliet op ketensamenwerking, neem dan gerust eens contact op met Michelle Eggermont. Zij is gespecialiseerd consultant in ketenkwaliteit en veiligheid.

3 oktober 2017 | IJsselvliet Strategie & Realisatie

Ketenkwaliteit en veiligheid in zorg moet en kan beter

Zorginstellingen werken in toenemende mate samen binnen het publieke domein. Er ontstaan steeds meer samenwerkingsverbanden tussen zorg en onderwijs, arbeidstoeleiding en wonen. In de praktijk blijkt dat in deze samenwerkingsverbanden de kwaliteit van de zorg en de veiligheid van de cliënt niet goed geregeld zijn. Hoe kan dit?

Download artikel Audit Magazine | 10 maart 2017

Zorginstellingen werken in toenemende mate in het publieke domein samen. Gewenst en logisch. Maar, is er voldoende zicht op de kwaliteit en veiligheid voor de cliënt binnen de samenwerkingsverbanden? Samenwerken betekent vaker horizontaal organiseren. Veel organisaties, hun management en verantwoordingssystemen zijn vaak vooral nog verticaal (top down) ingericht.

Onderzoek naar incidenten laat keer op keer gebrek aan zicht en grip op kwaliteit en veiligheid van zorg voor de cliënt zien. Vaak is er niets of niet voldoende – vooraf – geregeld en weten bestuurders, management, professionals en cliënten niet waar ze aan toe zijn.

Een eerste aanzet tot een oplossing is het toepassen van het in co-creatie door Verslavingszorg Noord Nederland (VNN) en IJsselvliet ontwikkelde dialoog gestuurde ketenkwaliteit en veiligheid instrument.

Het instrument evalueert de stand van zaken t.a.v. het samenwerkingsverband en doet dat dialoog-gestuurd. De dialoog begint daar waar de zorg wordt verleend en ervaren: bij de zorgprofessionals en hun cliënten. Zij zijn bij uitstek deskundig en ervaren in de feitelijke werking van de samenwerking. Vervolgens wordt de dialoog uitgebreid naar management en bestuurders en wordt ook gekeken naar aanwezige onderliggende documentatie, zoals een samenwerkingsovereenkomst, professioneel statuut en documenten met betrekking tot de feitelijke zorgverlening. Uiteindelijk wordt gezamenlijk de ontwikkelagenda bepaald en in uitvoering genomen, zodat de samenwerking als het gaat om zorgkwaliteit en cliëntveiligheid zich verder naar de bedoeling ontwikkelt.

Eerste toepassingen laten zien dat het werkt. Betrokkenen gaan echt met elkaar in gesprek. Ze ontdekken dat aannames niet kloppen, wijze van werken anders is dan verondersteld en cliënten met – vaak verrassende en eenvoudige – voorstellen komen. Ook de onderliggende documentatie vertoont gebreken of omissies. Dit alles levert input voor een praktische en realistische ontwikkelagenda die betrokkenen aanspreekt en in uitvoering wordt genomen.

Kortom, toepassing van het instrument leidt tot meer en betere zorgkwaliteit en cliëntveiligheid, afname van de kans op incidenten en een doelmatiger inzet van middelen. Het samenwerkingsverband werkt meer volgens de bedoeling die het heeft en bestuurders, toezichthouders, opdrachtgevers en financiers komen daardoor meer ‘in control’ als het gaat om de samenwerking.

In het artikel ‘Dialoog Gestuurd Auditen’ in het Audit Magazine[1] vindt u meer informatie.

[1] Audit Magazine | Vakblad voor internal auditors | Nummer 1 | Pagina 50 – 53 | 2017 | Ketensamenwerking

10 maart 2017 | Michelle Eggermont en Hidde van der Wal

Nieuwsgierig naar wat het instrument voor u kan betekenen? Wij vertellen u er graag meer over.

 

Kwaliteit en veiligheid in zorgketens veronachtzaamd

Zorginstellingen werken in toenemende mate binnen het publieke domein samen. Er ontstaan bovendien steeds vaker verbanden vanuit de zorg met het onderwijs, arbeidstoeleiding en wonen. De vraag is echter of er voldoende zicht is op de zorgkwaliteit en cliëntveiligheid binnen die samenwerkingsverbanden. Dit artikel is gebaseerd op recente ervaringen van de auteurs in hun praktijk als bestuurder van een zorginstelling en als adviseur. De auteurs stellen het instrument Dialooggestuurde Kwaliteit en Veiligheid’ voor.

Download artikel BoardRoom Zorg | 13 december 2016

VNN en IJsselvliet Strategie & Realisatie hebben in co-creatie een aanpak ontwikkeld om bij samenwerkingsverbanden in de zorg meer aandacht te krijgen voor ketenkwaliteit en veiligheid.

Die aandacht draagt bij aan het – meer en beter – laten werken van het samenwerkingsverband volgens de bedoeling.

Het instrument is vooral gericht op de – verdere – ontwikkeling van ketenkwaliteit en veiligheid binnen het samenwerkingsverband.

Belangrijk onderdeel van het instrument is het houden van dialoogsessies met alle betrokkenen, dus ook de cliënten. Die wordt in de sociologie ook wel ‘responsief evalueren’ genoemd. Dit is een wijze van evalueren waarbij de deelnemers aan kwalitatief onderzoek niet het voorwerp van informatieverzameling zijn, maar als deskundige erkende participanten zijn bij de evaluatie. Gelijkwaardigheid en dialoog met de doelgroep zelf dus.

Het instrument is getest in een pilot.

De resultaten hiervan en meer kunt u vinden in het zojuist verschenen artikel in Boardroom Zorg.

13 december 2016 | Michelle Eggermont en Hidde van der Wal

Nieuwsgierig naar wat het instrument voor u kan betekenen? Wij vertellen u er graag meer over.