De puzzel van het goede gesprek: Performance Management 2.0

HOE stel je objectief vast op welke manier performancegesprekken ingericht en gefaciliteerd moeten worden, zodat het optimaal past bij de organisatie?

Veel managers zien op tegen de ‘rituele dans’ die zich elk jaar afspeelt; de functionerings- en beoordelingsgesprekken. Steeds vaker zien en horen wij een betoog voor het afschaffen van deze vorm van Performance Management. Het zou niet meer van deze tijd zijn om op een formele manier gesprekken af te dwingen. Het zou demotiveren, niet aanzetten tot gedragsverandering, onevenredig veel tijd kosten, een administratieve ‘draak’ zijn en ga zo maar door. Als dit de algehele tendens is, dan is het geen wonder dat veel HR-afdelingen en -verantwoordelijken zich aangezet voelen om de manier waarop ‘het goede gesprek’ binnen hun eigen organisatie wordt georganiseerd en gefaciliteerd eens tegen het licht te houden.

Tegelijkertijd ontkent eigenlijk niemand dat het belangrijk is dat medewerkers wel op gezette tijden antwoord krijgen op de vraag: ‘wat wordt er van mij als medewerker verwacht’, en, ‘hoe doe ik het ten opzichte van die verwachting?’ In de meeste gevallen moet er nu eenmaal iets georganiseerd worden om de medewerkers het antwoord te kunnen geven, om te voorkomen dat het in de drukte van alle dag simpelweg niet (of nauwelijks) wordt besproken. Gewoonweg afschaffen lijkt dus te kort door de bocht. Wat dan? Die vraag blijft heel veel organisaties puzzelen; hoe organiseren en faciliteren we dat ‘goede gesprek’ nou wél?

Normatief

Regelmatig worden wij in ons advieswerk bevraagd over de manier waarop het tegenwoordig dan ‘zou moeten’. Die vraag heeft iets normatiefs in zich; het zou moderner moeten. Als zichzelf respecterende organisatie zou je toch in ieder geval middels een 360-graden-systematiek tot een beoordeling moeten komen. Het zou kortcyclisch ingericht kunnen worden, volledig gefaciliteerd vanuit een app. Is dat zo? Wij zien namelijk tegelijkertijd nog steeds in veel organisaties de meer traditionele HR-cyclus van grote waarde zijn. Ons idee? Begin in de gesprekken over dit thema door van dat normatieve af te stappen en te kijken wat bij de organisatie past.

WAT dan..?

Deze week gingen wij hierover in gesprek met een groep HR-managers en -directeuren. Het blijkt dat in alle organisaties inderdaad de vraag speelt óf (en zo ja, hoe) er een herinrichting van Performance Management moet plaatsvinden. Ook het normatieve aspect riep veel herkenning op. HOE stel je echt objectief vast op welke manier performancegesprekken ingericht en gefaciliteerd zouden moeten worden, zodat het optimaal past bij de organisatie?

Om deze vraag gefundeerd te kunnen beantwoorden, heeft IJsselvliet onlangs een – datagedreven – model ontwikkeld, wat in staat stelt om dwarsdoorsneden van de organisatie te maken. Aan de hand hiervan kunnen concrete keuzes gemaakt worden hoe de verschillende bouwstenen van performancemanagement optimaal kunnen worden ingericht.

De kracht van HR-analytics (data) wordt op deze manier ingezet om tot een heldere richting te komen. Feitelijk en overtuigend, niet gebaseerd op onderbuikgevoel. Ons model is inmiddels breed getoetst in HR-land en de eerste organisaties profiteren van de inzichten hiervan.

Puzzel jij als HR-professional ook met de vraag hoe het goede gesprek in jouw organisatie kan worden vormgegeven? Nodig een van onze HR-adviseurs Esther Besseling, Alexia Charalabidis of Jan Waardenburg eens een uurtje uit voor de uitleg van dit nieuwe model. Gegarandeerd dat het voelt als een verfrissende kijk op dit thema!

HR & robotisering: succes verzekerd ….?!

HR-automatisering en -robotisering: gevaar of kans? De huidige trend vraagt om herpositionering en optimalisatie van de HR-medewerkers en -afdeling. Bent u er klaar voor?

We leven in een tijdperk van grootschalige automatisering en robotisering. Hoe meer het werk standaard en repeterend is, hoe makkelijk te robotiseren. Ligt daar gevaar om overbodig te worden als HR?

Ons idee? Omarm als HRM’er actief deze kansen en mogelijkheden vanuit je eigen beroep en denk aan de mogelijkheden die het met zich meebrengt. Hiermee kan het huis blijvend op orde worden gebracht, de foutmarge gereduceerd worden, gestandaardiseerde managementinformatie geleverd worden, enzovoort. Het resultaat: de HR-capaciteit is beschikbaar voor datgene waar meer menselijke inbreng gewenst is. En laat het daar nou om draaien bij strategie en besluitvorming; persoonlijke communicatie en belangenafweging.

HR-mensen zijn vaak (nog) heel druk met het verwerken van contracten, salarissen en het op orde brengen van de personeelsadministratie. Dat kost zo veel tijd en energie dat ze die niet meer hebben om mee te denken over meer strategische vragen. Het wordt nog erger als blijkt dat ze niet altijd in staat blijken om strakke en kloppende managementinformatie te leveren, bijvoorbeeld over ontwikkeling in de payrollkosten, verloopcijfers of samenstelling van het personeelsbestand. Dan is de geloofwaardigheid weg en een eventuele rol bij strategie niet meer relevant. Immers, “ze kunnen niet eens hun eigen huis op orde brengen en houden.”

Kortom; HR-mensen, denk zelf na over de toekomst van je werk. Stel met een onderbouwde businesscase voor om al het repeterende werk maximaal te automatiseren. Wacht dus niet tot er van buiten HR ingegrepen wordt, voordat het te laat is om toegevoegde waarde te laten zien. Maak de organisatie bewust van de richtinggevende en impactvolle rol die jij als HRM’er kan vervullen. En kom je er niet uit of wordt er niet naar je geluisterd, werk je dan eigenlijk wel bij een organisatie waar HR over een paar jaar nog bestaat?

Hetzelfde geldt voor de andere stafonderdelen. Overigens ook een rol voor HR, om dit te signaleren en te vertalen naar concreet advies en actie. Maar begin vooral in eigen huis!

Wij hebben veel ervaring met het positioneren en optimaliseren van HR-afdelingen. Mogen wij daarom met u meedenken over de rol van HR binnen uw organisatie?

Door Jan Waardenburg

Boekentip ‘Gezag’

Het boek ‘Gezag’, van de hand van Mark van Vugt en Max Wildschut, gaat over de wetenschap van macht, gezag en leiderschap. Een aanrader om mee te nemen in de koffer!

Download als pdf

De wetenschap van macht, gezag en leiderschap

(Mark van Vugt & Max Wildschut)


Toen we nog in groepen over de savanne liepen, achter onze leider aan, deden we dat op basis van onze eerste levensbehoefte; overleven. Aangezien de mensheid duizenden jaren op deze manier heeft geleefd, is ons brein nog niet in alle opzichten geëvolueerd naar de tijd van nu. Dit wordt de mismatch genoemd.

15.000 jaar geleden werd de leider uit zijn rol gezet wanneer de volgers het gevoel hadden dat de leider uit eigen belang handelde of het welzijn van de groep in gevaar bracht. In hedendaagse organisaties met functionele hiërarchie is het echter niet mogelijk om als team de leider te negeren omdat de leidinggevende functionele macht heeft gekregen. Dit leidt in de praktijk tot wat de auteurs een mismatch noemen, waardoor ons instinct van slag raakt. Gezag leidt tot een betere overtuiging om je te volgen als leidinggevende.

Als (toekomstig) leider kun je hier je voordeel mee doen. Wil je een leider zijn op basis van macht? Of op basis van gezag? Wat is eigenlijk het verschil en op welke manier krijg ik uiteindelijk wat ik wens te bereiken? En hoe?

In het boek ‘Gezag’ van de hand van Mark van Vugt en Max Wildschut wordt uiteen gezet dat leiderschap op basis van macht niet langer voldoende is. Natuurlijke leiders hebben gezag waardoor mensen hen willen volgen. Dit kost minder energie en heeft de grootste opbrengst. Zij zetten dit uiteen met veel praktijkvoorbeelden, onderverdeeld in zeven principes om gezag te ontwikkelen.

Principe 1: Ken en vind je niche. Wanneer jij je niche goed kent, bevind je je in een situatie waarin je met jouw persoonlijkheid en kwaliteiten een toegevoegde waarde kunt bieden en als leider gezien wordt. Dit kost minder energie en levert het beste resultaat op.

Principe 2: Leef je In. Begrijp oprecht wat er speelt bij mensen en toon daarbij ook empathie.

Principe 3: Dien de groep. Een dienende leider heeft een persoonlijke motivatie om mensen te helpen en te ondersteunen. Het gaat niet om jou, maar om de ander of de groep.

Principe 4: Ken je moment. Gezag is situationeel en is afhankelijk van een bepaalde context.  In bepaalde situaties is leiderschap van toegevoegde waarde. Weet wanneer deze momenten zijn en de juiste timing afwachten.

Principe 5: Gedraag je. Het gaat om de noodzaak om betrouwbaar en eerlijk te zijn, oftewel integriteit is hier het belangrijkste woord.

Principe 6: Ken je uitdaging. De enige manier om persoonlijk te groeien als leidinggevende, is om goed in beeld te hebben wat je uitdagingen zijn in de organisatie waarin je werkt. Zelfreflectie is daarbij belangrijk.

Principe 7: Ontwikkel je. Zonder leren is er geen leiderschap. Goed leiderschap is een expertise die om ontwikkeling vraagt in ervaring en in kennis.

Werken aan de hierboven zeven gedragsprincipes helpt om je te ontwikkelen als leidinggevende en nodigt tegelijkertijd  mensen uit jou te volgen vanuit hun natuurlijk instinct in plaats van door de aan jou toebedeelde functionele macht.

Doordat het boek vol staat met voorbeelden van bekende leiders en de context daarin goed is omschreven, is het prettig te lezen. Daarnaast wordt je ook aan het denken gezet door verschillende reflectievragen voor jou als lezer. Ook kun je online een aantal wetenschappelijke testen invullen die jou inzicht geven over jezelf.

Van harte aanbevolen!

 

Behoud van de zaak in de familie: begin op tijd!

Dit blijkt uit een onderzoek dat onder zo’n 200 familiebedrijven in de gemeente Groningen is uitgevoerd. Gemiddeld duurt het zo’n 4 jaar (!) om de overdracht of opvolging goed en helemaal af te handelen. Als belangrijke succesfactor voor het bedrijf wordt de eenheid tussen bedrijf en persoon (DGA) genoemd. Jezelf als DGA of familie bewust zijn van deze factoren en feiten is dus een belangrijke voorwaarde voor een succesvol proces en afronding van overdracht en opvolging.

Door Hennie Ponsteen en Frank Markerink

Download printversie


Recent onderzoek [1] laat zien dat overdracht of opvolging binnen het familiebedrijf niet altijd soepel verloopt.

Het onderzoek richtte zich op ruim 200 familiebedrijven in de gemeente Groningen.

Bij zo’n 20% van de bedrijven is overdracht of opvolging een actueel thema. Verder laat het onderzoek zien dat de tijd die overdracht neemt en de emotionele factoren die daarbij spelen worden onderschat door betrokkenen.

Gemiddeld duurt het zo’n 4 jaar (!) om de overdracht of opvolging goed en helemaal af te handelen. De deelnemers aan het onderzoek dachten zelf aan ordegrootte 1 jaar.

Als belangrijke succesfactor voor het bedrijf wordt door de deelnemers aan het onderzoek de eenheid tussen bedrijf en persoon (DGA) genoemd. Het is dan dus niet verwonderlijk dat emotie een grote rol speelt in het proces van overdracht en opvolging.

Combineer je beide, dan krijg je als bijna vanzelf een ingewikkelde combinatie.

Jezelf als DGA of familie bewust zijn van deze factoren en feiten is, zo blijkt ook steeds weer uit onze eigen adviespraktijk, een belangrijke voorwaarde voor een succesvol proces en afronding van overdracht en opvolging.

Te vaak, zo zien wij, blijven vooral de emotionele factoren onderbelicht in het proces. Ze worden niet benoemd, ze worden vooruit geschoven, ze worden ontkend en dat alles vaak met de gedacht dat het vanzelf wel over gaat.

Nee dus. Dat is jammer, omdat het de bron kan gaan vormen van verschil van inzicht en conflicten die, achteraf, niet hadden hoeven te gebeuren.

Dit alles vraagt dan ook, zo menen wij, om een zorgvuldig proces dat recht doet aan de gevoelens en belangen van alle betrokkenen, te beginnen bij de DGA en zijn of haar familieleden, maar ook van alle andere belanghebbenden bij het bedrijf, zoals medewerkers en hun families.

Immers, is niet een van de onderscheidende kenmerken van familiebedrijven dat ze de continuïteit van het bedrijf centraal stellen, dat winst dus een middel en geen doel is en dat ze dat vooral ook doen vanuit de opvatting dat ze een rol te spelen hebben in de maatschappij die verder gaat dan maximalisatie van de waarde voor de aandeelhouder/eigen vermogensverschaffer?

Ons advies? Creëer in een zo vroeg mogelijk stadium in het proces bij alle directe betrokkenen bewustzijn als het gaat om de tijd nemen en emoties serieus nemen. En, niet in de laatste plaats, begin, ook gezien de tijd die het proces neemt, er op tijd mee om zo de continuïteit van ‘de zaak’ niet in gevaar te brengen.

Een eenvoudig hulpmiddel hierbij is het invullen van de zogenaamde APGAR-vragenlijst door direct betrokkenen in de familie.

Het individueel invullen en vervolgens met elkaar bespreken van de uitkomsten kan een doeltreffend middel zijn voor tijdige bewustwording.

APGAR-schaal voor het functioneren van de familie

Vijf dimensies

De APGAR-schaal voor het functioneren van de familie kent vijf dimensies:

  1. A = aanpassing = gebruiken van middelen binnen en buiten de familie om problemen op te lossen wanneer de balans in de familie onder druk komt te staan door een crisis
  2. P = partnership = delen van besluitvorming en koesteren van verantwoordelijkheden door leden van de familie
  3. G = groei = fysieke en emotionele volwassenheid en zelfrealisatie die leden van de familie bereiken door onderlinge steun
  4. A = affectie = de liefdevolle verzorgende relatie tussen familieleden
  5. R = resoluut = de geëngageerdheid om tijd te hebben voor ondersteuning van andere leden van de familie. Het betreft vaak het delen van rijkdom en ruimte.

Scoringstabel

Onderstaande tabel presenteert een aantal stellingen ten aanzien van u en uw familie. Geef aan per stelling wat het meest van toepassing is. Tel vervolgens de verschillende scores op om tot de totaalscore te komen.

Beoordeling uitkomst

Als de totale score lager is dan 11 betekent een niet goed functionerende familie.

Is de totale score 11 of hoger maar lager dan 17 dan betekent dat niet goed maar ook niet slecht.

Tenslotte, is de totale score 17 of hoger? Dan is er sprake van een goed functionerende familie.


[1] Bron: https://www.rug.nl/feb-for-business/news/rol-voor-gemeentes-in-verbetering-overdrachten-familiebedrijven

Verzelfstandiging Corporate Finance-activiteiten van IJsselvliet

Per 1 maart 2018 zijn de corporate finance-activiteiten van IJsselvliet verzelfstandigd. Onder de naam Stratfield corporate finance gaan Leendert Stam en Richard Zwart verder met hun activiteiten. Wij stellen hen graag aan u voor.

Download publicatie

Per 1 maart 2018 zijn de corporate finance-activiteiten van IJsselvliet  verzelfstandigd. Onder de naam Stratfield corporate finance zullen Leendert Stam en Richard Zwart het MKB ondersteunen bij groei en continuïteitsvraagstukken waarbij financiering of overname een belangrijke rol speelt. Leendert en Richard hebben dit in de afgelopen jaren binnen IJsselvliet opgebouwd en zijn zeer gedreven om deze activiteiten verder succesvol invulling te geven.

Over Stratfield

Stratfield ondersteunt middelgrote ondernemingen bij vraagstukken waarin financiering dan wel aan- of verkoop van de onderneming speelt, teneinde de groei of continuïteit van die onderneming te bevorderen. De basis voor de gesprekken is de strategie van de onderneming. Volgens onze visie moet de financiering passen bij de doelen en mogelijke verwachtingen van de onderneming, maar is het zaak ook een (ver)koop van een onderneming in dit licht te bezien. De prijs – zowel ten aanzien van financieringen als aan- en verkoop – is daarbij net zo belangrijk als de overige voorwaarden.

De mensen van Stratfield gaan graag met u in gesprek. In veel gevallen leiden deze gesprekken tot een ongewoon goed resultaat. Kwaliteit staat bij hoog in het vaandel. Zij hebben voor henzelf de lat hoog gelegd en gaan voor het beste resultaat voor de klant, waarbij de uitkomst daarbij belangrijker is dan het doen van de transactie.

Wilt u meer weten over Stratfield? Neem gerust contact met hen op.

Leendert Stam         Richard Zwart
06 43 37 88 15          06 52 68 47 61

Stratfield corporate finance
Burgemeester van Roijensingel 13
8011 CT  ZWOLLE

info@stratfield.nl
www.stratfield.nl

Over IJsselvliet

Het blijft alles behalve hetzelfde wanneer u IJsselvliet in huis haalt. Dat is onze belofte. Met onze brede blik zien wij verbanden en maken wij verbindingen. Tussen organisatieonderdelen en doelen, tussen mensen en resultaten, tussen strategie en realisatie. Onze mensen verbinden uw mensen, onze disciplines verbinden uw organisatieonderdelen.

De mensen van IJsselvliet zijn thuis in strategie en realisatie.  Onze expertise richt zich vooral op het vakgebied van Strategie, Finance & Control, Bedrijfsvoering en HRM.

Wat maakt een personeelsplanning strategisch?

Strategische personeelsplanning. In Nederland al jaren hoog op de HR-agenda, ook in 2018. Maar waar hebben we het nu precies over? Tijd voor opheldering: Wat maakt een personeelsplanning strategisch?

Download printversie

Strategische personeelsplanning. Aan veel vergadertafels wordt geroepen dat ‘we daar wat mee moeten’. Het staat in Nederland, mede aangejaagd door de aantrekkende economie en de war on talent, al jaren hoog op de HR-agenda. Ook voor 2018 gaat het volgens de trendonderzoeken weer een top-3-thema worden. Bij IJsselvliet krijgen we ook vaak de vraag voor ondersteuning bij het opzetten en/of uitvoeren van deze trajecten. Wij merken daarbij dat het een containerbegrip begint te worden. Waar hebben we het nu precies over? Tijd om op te helderen wat een personeelsplanning strategisch maakt en te delen hoe wij het aanpakken.

Vanuit IJsselvliet ondersteunen wij ondernemers en organisaties bij het maken van strategische keuzes. Daarbij gaat het dan altijd om drie zaken: Ten eerste heldere relevantie voor de klant, focus. Focus is belangrijk. Je kunt dan sneller en beter dan je concurrenten reageren op veranderingen in de markt en omgeving. Je beschikt niet over onuitputtelijke middelen, je zult altijd moeten kiezen. Vervolgens wordt de organisatie ingericht op een wijze die past bij de gekozen focus. Wij noemen dit alignment. Ten derde is er voor feitelijke en blijvende verandering commitment nodig binnen alle onderdelen en lagen van de organisatie. Met andere woorden, medewerkers die werken volgens de bedoeling van de focus.

Focus - Alignment - Commitment
Focus – Alignment – Commitment

 

In onze optiek is een personeelsplanning strategisch te noemen wanneer deze expliciet wordt gekoppeld aan de focus van de organisatie. De drie elementen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden, maar kennen tegelijkertijd een eigen invalshoek en vraagstelling voor strategische personeelsplanning. Dat merken wij aan de verschillende redenen waarom organisaties strategische personeelsplanning inzetten. Enkele voorbeelden van vragen die centraal staan:

  • Welke personele bezetting is er in de komende jaren nodig, om de gekozen focus te kunnen realiseren? Hierbij is het primaire uitgangspunt de focus.
  • Waar verschilt de huidige bezetting van de bezetting die er in de komende jaren benodigd is? Deze vraag kent het startpunt vanuit alignment.
  • Hoe kan ik vanuit een heldere planning de medewerkers meenemen in de strategische keuzes die er gemaakt zijn? Werkend vanuit deze vraag draait het om commitment.

Hoe maken wij deze koppeling met de focus dan concreet in strategische personeelsplanning?

In onze aanpak starten wij altijd met het vertalen van ontwikkelingen in de komende jaren naar impact op de benodigde personele bezetting. Dat is enkel mogelijk als de focus en richting van de organisatie helder is. Immers, hoe moet anders bepaald worden wat relevant is en impact heeft? De gewenste toekomstige bezetting bepalen we zowel kwantitatief (hoeveel werk zal er zijn en welke functies veranderen in aantal) als kwalitatief (welke veranderingen er zijn in de aard/zwaarte van het werk).

Aanpak strategische personeelsplanning
Aanpak strategische personeelsplanning

 

Vervolgens adviseren wij om vooraan in het proces te investeren in commitment. In stap 1 worden de trends en ontwikkelingen voor de organisatie (of het organisatieonderdeel) opgehaald en vertaald naar een toekomstige bezetting. In het kader van draagvlak, mede voor de vaak op handen zijnde aanpassingen in de personele bezetting, is het van groot belang dat dit een gezamenlijk en breed gedragen beeld van de toekomst is. Het breed en vroegtijdig delen van het toekomstbeeld is in onze aanpak dan ook een expliciet onderdeel.

Aanpak strategische personeelsplanning
Aanpak strategische personeelsplanning

 

Hierna brengen we middels de HR3P-matrix de huidige bezetting in kaart (stap 2). Alle individuele medewerkers worden beoordeeld op twee belangrijke aspecten:

  1. Hoe verhoudt de huidige performance zich tot de verwachtingen bij de functie in de komende jaren?
  2. Welk potentieel/groeimogelijkheden wordt er gezien?

 

Met deze informatie wordt een analyse gemaakt (stap 3), waarin zichtbaar wordt gemaakt waar de huidige bezetting afwijkt van de gewenste bezetting voor de komende jaren. Met andere woorden, het wordt duidelijk in welke richting de personele bezetting zich nog moet ontwikkelen teneinde maximaal te kunnen bijdragen aan de realisatie van de focus van de organisatie. Dit mondt uit in een concreet HR-plan (stap 4), waarin thematisch en tot op individueel niveau staat beschreven welke acties er ondernomen gaan worden.

Wanneer op deze wijze een personeelsplanning wordt opgezet, dan mag deze met recht strategisch genoemd worden. Onze visie delen wij hier op hoofdlijn, onze opdrachten zijn altijd maatwerk.

Wilt u ook graag een personeelsplanning maken waarin de bijdrage aan de realisatie van strategische doelen expliciet wordt gemaakt?

Neem gerust contact met ons op, dan delen we graag meer over onze aanpak.

Uitbreiding team IJsselvliet

Per 1 januari 2018 wordt ons HR-team uitgebreid met de komst van Hendri Meilink. Wij stellen hem graag aan u voor!

Ik ben Hendri Meilink, 43 jaar en woonachtig in het mooie Hardenberg. In de afgelopen jaren ben ik in een commerciële omgeving als extern HR-adviseur werkzaam geweest voor klanten van de Jong & Laan, een middelgroot accountancy kantoor in het noordoosten van het land. Eerst op het operationele vlak, in afgelopen jaren waren de vraagstukken veelal strategisch van aard. Mijn affiniteit met mensen en organisaties was er altijd al. Deze werd nog eens extra aangewakkerd tijdens mijn master Organisatie, Cultuur en Management aan de Universiteit van Utrecht.

Tijdens mijn opdrachten heb ik altijd oog voor de lange termijn van zowel de organisatie als de mens. Vertalen van organisatiebeleid en marktontwikkelingen naar strategisch en praktisch HR-beleid is wat ik doe. Analyseren en kijken vanuit benodigde vaardigheden naar samenwerking, leiderschap en teamsamenstelling zijn speerpunten. Familiebedrijven hebben mijn speciale aandacht. Het is de kunst om overzicht te houden, richting te geven en verschillende zienswijze op de waarheid de ruimte te geven. Zonder hierbij de voortgang en het resultaat uit het oog te verliezen. De basis voor mijn opdrachten is onderling vertrouwen, positiviteit en respect. Ik stel vragen, die anderen niet (durven) stellen.

De reden om bij IJsselvliet aan de slag te gaan, is dat ik toe was aan een nieuwe uitdaging. IJsselvliet bood mij deze. Zij staan voor een integrale aanpak, vanuit thema’s als strategie, leiderschap, processen in organisaties, financiën en het geven van inzicht. IJsselvliet speelt een rol bij het bepalen van richting van organisaties, de reis er naar toe en het behalen van de bestemming. Naast de praktisch inslag, sprak mij deze aanpak enorm aan.

In gesprek met oud-collega Anteun Braakman

Het is al weer een half jaar geleden dat Anteun Braakman de overstap maakte van IJsselvliet naar Bredenoord om daar als HR-manager aan de slag te gaan. Hoe gaat het met hem? Een gesprek met Anteun Braakman en Jaap Fluit (directeur Bredenoord).

Download in PDF

Het is al weer een half jaar geleden dat Anteun Braakman de overstap maakte van IJsselvliet naar Bredenoord om daar als HR-manager aan de slag te gaan. Tijd om af te spreken om te kijken hoe hem dat is bevallen. Wij zijn benieuwd.

We treffen Anteun samen met Jaap Fluit, directeur Bredenoord, op het hoofdkantoor in Apeldoorn.

Andere kant van de tafel

Anteun zat vanuit zijn functie van adviseur bij IJsselvliet bij meerdere bedrijven, in verschillende omgevingen met andere contexten. Daar ging het vooral om het advies.

Bij Bredenoord is het niet alleen ‘bedenken’ maar ook ‘afmaken’. Dat past nu beter bij hem. Hij wil graag verbinden én wortel kunnen schieten!

Anteun is opgegroeid op de boerderij, een echt familiebedrijf. Zijn hele familie is verder gegaan in de techniek, behalve Anteun. Toch blijft het bloed kruipen waar het niet gaan kan en kan hij zijn passie voor techniek dagelijks inademen als hij door de werkplaats van Bredenoord loopt. Daarom is deze nieuwe baan zo’n mooie stap, de puzzelstukjes vallen op hun plaats.

Gelooft Anteun nog in zijn eigen advisering zoals hij voorheen bij IJsselvliet heeft gegeven aan klanten? Jazeker, hij blijft het relevant vinden om adviseurs in te schakelen. Al is het maar om je eigen aannames te toetsen en om tunnelvisie te voorkomen. Zijn ervaring als adviseur en zijn brede blik zorgt ervoor dat hij ook binnen het MT een waardevolle aanwinst is.

Naast zijn rol binnen het MT heeft hij de focus op HR intern en is hij eindverantwoordelijk voor het nieuwe technische trainingscentrum bij Bredenoord. Dit is speciaal voor technici en voor niet-technici zodat alle medewerkers (nationaal en internationaal) op de hoogte zijn van de werkwijze binnen Bredenoord en de producten en technieken die zij toepassen. Het is een maatwerk aanvulling op het reguliere (externe) technische onderwijs.
Anteun geeft leiding aan 6 personen.

De focus van Anteun en Jaap samen ligt op duurzame inzetbaarheid van medewerkers binnen de gehele organisatie. Naar aanleiding van een recent uitgevoerd onderzoek naar duurzame inzetbaarheid gaan zij met alle collega’s binnen Bredenoord in gesprek en zoeken de verbinding. Dit vraagt veel tijd, maar zij ondervinden dat het de investering meer dan de moeite waard is. De waardering intern is enorm en zij horen nu écht wat er leeft en speelt en wat er nodig is.

Wat zijn de prioriteiten?

Op de vraag wat Anteun’s prioriteiten zijn, zegt hij dat het er drie zijn:

  1. Eigen huis op orde. De HR-functie binnen Bredenoord verder professionaliseren, in alle opzichten. Past ook bij de verdere ontwikkeling van het bedrijf, zo stelt Anteun.
  2. Bredenoord als aantrekkelijke werkgever in de arbeidsmarkt zetten en die positie verder uitbouwen. Dit is belangrijk, omdat het werven en behouden van vooral technisch personeel steeds meer aandacht vraagt.
  3. Talenten binnen Bredenoord verder brengen. Iedereen heeft talenten. Deze ontdekken, ontwikkelen en voor Bredenoord inzetten is de derde prioriteit van Anteun.

 Lid van het management team

Naast zijn functie als HR-manager is Anteun ook lid van het management team van Bredenoord. ‘Een bewuste keuze’, zo zegt Jaap Fluit, ‘want de mensen maken bij Bredenoord het verschil.’ ‘En’, zo vult Anteun aan, ‘het helpt mij breder kijken. Binnen het management team zijn er een aantal zogenaamde roadmaps gedefinieerd. Elke roadmap wordt een lid van het management team geleid en is multidisciplinair qua team. Zo kan ik HR bijna vanzelfsprekend koppelen aan de business.’

 Zijn er al resultaten te melden?

‘Jazeker’, beamen onze beide gesprekspartners. ‘We hebben onze eerste IOT-engineer aangenomen en, niet in de laatste plaats, er is een in-house technisch trainingscentrum opgezet.’ Beiden zijn van groot belang voor de verdere ontwikkeling van Bredenoord, zo stelt Jaap, die samen met Anteun net een ronde langs alle afdelingen heeft voltooid. Doel was om in gesprek te gaan om te kijken welke issues spelen en hoe die kunnen worden opgelost, nu en naar de toekomst toe.

 Ben je al een echte Bredenoorder?

‘Nou’, zegt Anteun, ‘dat heeft tijd nodig. Maar dat ligt niet aan de functie of aan het bedrijf. Dat is altijd zo wanneer je ergens nieuw begint.’ Gaat het lukken? ‘Jazeker’, zo stelt Anteun, ‘er is een goede fit: familiebedrijf, nuchterheid, techniek, mensgericht, uitdagend, gaan voor de beste oplossing. Dat alles met passie voor de techniek. Iedereen is trots op het product! Dat geeft energie’, aldus Anteun.

Jaap heeft alle vertrouwen dat Anteun succesvol zal zijn bij Bredenoord: ‘We doen hier geen ‘trucje’ en dat doet Anteun ook niet.’ Hij vindt dat Anteun past bij de kernwaarden van Bredenoord. De basis voor een prima samenwerking!

Heeft Anteun nog tips voor de IJsselvlieters?

Jazeker. Twee. Houd je leercurve in de gaten. En, betrek mensen bij de strategievorming en uitvoering. Eigenlijk gelden deze twee niet zo zeer specifiek voor IJsselvliet, maar zijn het meer in het algemeen nuttige tips voor elke professional en elke organisatie. Ontwikkeling en betrokkenheid, daar gaat het om, die moet je in de gaten houden.

Wat betekent het regeerakkoord voor HR?

We hebben er 209 dagen op moeten wachten, maar nu is het regeerakkoord dan toch een feit. Maar wat gaan de voornemens nu concreet betekenen voor ondernemend Nederland? Als adviseur voor de ondernemers zoomt IJsselvliet Strategie & Realisatie in op de implicaties van het regeerakkoord op het vlak van HR.

Download in PDF

We hebben er 209 dagen op moeten wachten, maar nu is het regeerakkoord dan toch een feit. Onder het motto ‘Vertrouwen in de toekomst’ hebben de coalitiepartijen hun plannen gepresenteerd, variërend van concrete acties en doelstellingen tot meer abstracte voornemens en intenties. Op allerlei plekken lees je nu een opsomming van de plannen, al dan niet gefilterd vanuit een bepaald belang, een vakgebied of een branche. Maar wat gaan de voornemens nu concreet betekenen voor ondernemend Nederland? Als adviseur voor de ondernemers zoomt IJsselvliet Strategie & Realisatie in op de implicaties van het regeerakkoord op het vlak van HR.

Flexibel versus vast

‘Wie fatsoenlijk omgaat met zijn werknemers ondervindt concurrentienadeel van bedrijven die handige constructies bedenken om lonen te drukken en risico’s af te wentelen. Het is tijd om onze arbeidsmarkt te moderniseren. Vast werk minder vast en flexwerk minder flex’.
Het is geen verrassing dat de coalitie dit zou gaan roepen, de arbeidsmarkt zit op een aantal punten al een poos in de kramp. Staan er in het regeerakkoord duidelijke oplossingsrichtingen, die de kramp moeten gaan verlichten? Deels wel.

De eerste kramp is de angst voor werkgevers om een vast contract te geven, omdat er in de praktijk niet snel weer ontbonden kan worden wanneer er factoren zijn die hier aanleiding toe geven. Er komen optimalisaties in de Wet Werk en Zekerheid (hierna: WWZ) die dit vaste contract minder vast moeten maken. De belangrijkste aanpassing is dat er in de ontslagprocedure ‘gestapeld’ mag gaan worden. Waar tot op heden één ontslaggrond (bijvoorbeeld disfunctioneren) voor de volledige onderbouwing moest zorgen van het gewenste ontslag, mogen er straks meerdere ontslaggronden gecombineerd worden in de onderbouwing. Dat sluit beter aan op de situaties zoals deze in de praktijk voorkomen. In onze optiek een verbetering op de WWZ en verruimt voor ondernemers de mogelijkheden om te kunnen ‘doorselecteren’. Het neemt niet weg dat een goede dossieropbouw nog altijd de ruggengraat van de WWZ zal blijven. Als werkgever is het van belang om dit echt te verankeren in de gehele organisatie. Wanneer dit goed op orde is, zal het moment eerder bereikt zijn dat een rechter zal ontbinden. Daarmee is de stap naar de rechter in de toekomst waarschijnlijk kleiner. Gezien de beperkte uitbreiding van de transitievergoeding die hier tegenover staat, valt deze aanpassing in de WWZ te bezien als een vooruitgang voor de werkgevers.

Naast deze aanpassing verlengt de coalitie de keten voor tijdelijke contracten weer naar de oude duur van drie jaar. Daarnaast hebben werkgevers de optie om een proeftijd van vijf maanden toe te passen wanneer er direct een contract voor onbepaalde tijd wordt gegeven. Het verrijkt het palet van opties dat een werkgever heeft, als het gaat om de wijze waarop de arbeidsovereenkomst wordt ingevuld. Het is goed om te beseffen dat deze nieuwe mogelijkheden bestaan. Daarnaast heeft de aankomende regering ook het voornemen om bij een vast contract een lagere WW-premie toe te passen dan bij een tijdelijk contract. Deze maatregelen zouden er gezamenlijk toe moeten leiden dat werkgevers de stap naar een vaste aanstelling makkelijker gaan nemen.

Alternatief voor Wet DBA

De andere kramp is ontstaan doordat de invoering van de Wet DBA (Deregulering Beoordeling Arbeidsrelaties) het doel heeft gemist. In plaats van aantonen dat er geen sprake is van een dienstverband (het oorspronkelijke doel) heeft het ertoe geleid dat opdrachtgevers angstig zijn geworden om zzp’ers in de arm te nemen. Het plan dat nu in het regeerakkoord is opgenomen lijkt simpel en doeltreffend. De uitgangspunten:

  • Wanneer er voor een laag tarief wordt gewerkt (plusminus € 15 tot € 18 per uur), in combinatie met een lange periode óf het uitvoeren van reguliere bedrijfswerkzaamheden, dan is het simpelweg een dienstverband.
  • Wanneer er sprake is van een hoog tarief (plusminus boven € 75 per uur), in combinatie met een periode korter dan 1 jaar óf het verrichten van specialistisch werk, dan kan er een ‘opt-out’ worden gekozen door de zelfstandig ondernemers.
  • Alle gevallen daartussen dient er een opdrachtgeversverklaring te worden aangevraagd. Dat kan via een webmodule, die middels vragen uitsluit dat er sprake is van een dienstverband.

Kortom, voor zowel zzp’ers als opdrachtgever lijkt dit doeltreffend en efficiënt. Een spoedige invoering is wenselijk, maar daarover doet het regeerakkoord geen uitspraken.

Payrolling en nulurencontracten

Tot zover de concrete veranderingen. Daarnaast zijn er nog wat algemenere voornemens. De belangrijkste op HR-gebied is dat men payrolling weer terug wil brengen naar een zuiver instrument om de werkgever te ontzorgen. Het inzetten van de dienst mag niet langer leiden tot concurrentie op arbeidsvoorwaarden. Kort gezegd, de primaire en secundaire voorwaarden van een inlener moeten minimaal gelijk zijn aan die van vergelijkbare vaste medewerkers. Een terecht punt, maar de concrete uitwerking ontbreekt. De implicaties voor de ondernemers zijn dus nog niet te beoordelen.

Als het gaat om arbeidscontracten bevat het regeerakkoord ook nog een voornemen om de inzet van nulurencontracten enigszins te gaan reguleren. Voornamelijk op het punt van permanente beschikbaarheid van de werknemer, waardoor deze belemmerd zou worden om meerdere dienstverbanden naast elkaar aan te gaan. Een maatregel die in onze ogen nodig is om een uitwas tegen te gaan, maar tegelijkertijd voor veel ondernemers weinig impact zal hebben. Wanneer er goede planningen en afspraken worden gemaakt laat de praktijk zien dat dit voor zowel werknemers als werkgevers nauwelijks een issue is.

Zieke en arbeidsongeschikte werknemers

De regering onderkent dat (vooral de kleinere) werkgevers veel risico’s lopen als hun werknemers ziek worden. Dat leidt tot terughoudend om medewerkers aan te nemen, dan wel ze een vast contract te geven. Op hoofdlijn stelt zij daarom twee aanpassingen voor:

  • De loondoorbetalingsperiode bij ziekte wordt voor werkgevers tot 25 werknemers ingekort naar één jaar. De ontslagbescherming voor het tweede jaar blijft in stand, maar de loondoorbetaling gaat dan naar het UWV. De kosten hiervoor worden teruggeslagen naar deze kleine werkgever in de vorm van een lastendekkende premie. Kortom, het tweede jaar betalen de kleine werkgevers gezamenlijk.
  • De periode voor de premiedifferentiatie voor de WGA wordt ingekort van tien jaar naar vijf jaar. Hierdoor betaal je als ondernemer minder lang door wanneer één van jouw werknemers arbeidsongeschikt zou raken.

Het eerste punt zal het meeste invloed hebben op de mate waarin werkgevers genegen zijn om medewerkers aan te nemen of een vast contract te geven. De vraag kan wel gesteld worden waarom de regering er voor kiest om dit enkel voor kleine werkgevers in te voeren. Hoewel het begrijpelijk is dat voor deze ondernemers het risico relatief het grootst is, hebben de grotere organisaties min of meer dezelfde afwegingen als het gaat om het aangaan van (vaste) arbeidsrelaties. De tekst van het regeerakkoord impliceert dat de invoering bij de kleine werkgevers een pilot is, waarbij bredere invoering bij succesvolle evaluatie mogelijk is.

Partnerverlof, scholing, maatschappelijke dienst en beschut werken

Tenslotte nog een paar punten uit het regeerakkoord die het noemen waard zijn:

  1. Het hing al langer in de lucht, maar de regering lijkt er nu een hamerstuk van gemaakt te hebben: het partnerverlof bij geboorte wordt uitgebreid. Per 1 januari 2019 krijgt de partner vijf verlofdagen, in plaats van de huidige twee. Daar komt per 1 juli 2020 bij dat de partner binnen het eerste halfjaar nog eens vijf weken extra kan opnemen, tegen 70% loondoorbetaling (door het UWV). Deze aankondiging wordt in het akkoord omlijst met de opmerking dat hierdoor de kansen voor vrouwen worden vergroot op de arbeidsmarkt, daar de verschillen in verlof kleiner worden. Interessant wordt dan de vraag of de werkgever daadwerkelijk anders gaat kijken. In ieder geval wél de uitdaging voor de werkgevers om er tijdig op in te richten dat partners dus ook gedurende een periode van maximaal 6 weken gemist moeten kunnen worden.
  1. Op het gebied van scholing en ontwikkeling is in het regeerakkoord aandacht (en budget) voor techniek en ontwikkeling van digitale vaardigheden. Terecht! Concrete subsidiemogelijkheden voor opleiding op dit vlak, of iets dergelijks, kunnen vooralsnog niet uit het regeerakkoord worden opgemaakt, maar lijken wel in de lijn der verwachting te liggen. Houd dit in de gaten als mogelijke kans. Ditzelfde geldt overigens voor de scholingskosten in het kader van ‘levenlang leren’ en het vergroten van de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Ook daarvoor is aandacht in het regeerakkoord.
  1. Zonder het verplicht te maken wil de regering nu de maatschappelijke diensttijd in gaan voeren, waarvoor zij in eerste instantie 100 miljoen beschikbaar stelt. Tegen een (bescheiden) vergoeding kunnen jongeren deze diensttijd toevoegen aan hun curriculum, wat een diplomasupplement oplevert en een voorsprong op een baan bij de overheid. Voor maatschappelijke organisaties is het een kans om jongeren te laten instromen. Gezien het vrijwillige karakter kan dit leiden tot toekomstige dienstverbanden. Denk ook hier als ondernemer over na, of er kansen liggen met deze nieuwe regeling.
  1. In het akkoord is ook opgenomen dat er 20.000 extra plekken worden gecreëerd voor mensen met een kwetsbare positie. Dit wordt gedaan door deze mensen van ‘beschut werk’ te voorzien. Hierbij kunnen werkgevers onder het minimumloon betalen (naar de mate van verdiencapaciteit) en loondispensatie aanvragen bij de gemeente. Overweeg als ondernemer of manager om dit te onderzoeken, of er mogelijke dergelijke plekken in de organisatie gecreëerd kunnen worden. Naast het kostenvoordeel leert de praktijk dat dit een prachtige functie vervult in de samenleving, waar je als ondernemer ook een verantwoordelijkheid in hebt.

Kortom, het regeerakkoord brengt op een aantal terreinen nieuwe kansen voor uw personeelsbeleid.

IJsselvliet Strategie & Realisatie ondersteunt graag bij het pakken van die kansen.

Bel ons gerust voor een vrijblijvende gesprek met één van onze HR-adviseurs.

Uitbreiding team IJsselvliet

Per 1 september is het HR-team van IJsselvliet Strategie & Realisatie uitgebreid met de komst van Jan Waardenburg. Wij stellen hem graag aan u voor!

Met de komst van Jan Waardenburg breidt ons HR-team verder uit. Voor IJsselvliet is een verdere groei van het HR-team van groot belang, om in de toenemende vraag naar HR-gerelateerd advies te kunnen blijven voorzien. De essentiële strategische waarde van een krachtig HR-beleid wordt door steeds meer organisaties onderkend en omarmd.

De achtergrond van Jan Waardenburg past uitstekend bij de resultaatgerichte filosofie van IJsselvliet. Hij heeft eerst Bestuur & Organisatie gestudeerd aan de Vrije Universiteit en heeft vervolgens de master behaald in HRM. Hij is werkzaam geweest in commerciële omgevingen. Hieronder als laatste een geruime periode als HR-manager bij een groeiend retailketen in de concurrerende fashionbranche. Hij voegt aan het team vanuit zijn ervaring dan ook resultaatgerichtheid en commercialiteit toe. Binnen HR betekent dit concreet dat hij veel oog heeft voor de individuele bijdrage van medewerkers, alsmede de meetbaarheid en optimalisatie hiervan. Vanuit analyses zoekt hij continu naar efficiëntie en effectiviteit. De basis van zijn aanpak is echter altijd de conversatie, waarin alles gezegd mag (en moet) worden.

De reden om voor IJsselvliet te gaan werken is er voor Jan vooral in gelegen dat IJsselvliet de ambitie heeft om écht iets te betekenen voor organisaties.  “Niet alleen advies geven, maar ook meehelpen met de realisatie ervan. Op die manier sta je ook echt voor jouw advies. Deze stap, het hands-on meebouwen met de organisatie, ligt mij uitstekend. De combinatie tussen strategie en implementatie daarvan heb ik in al mijn functies tot dusver gehad”, aldus Jan Waardenburg.

Middenkader, pak uw rol en positie!

Waarom elke organisatie een heel eind zou moeten kunnen komen met het middenkader? Met vier handvatten en een mooi praktijkvoorbeeld wordt het waarom in dit artikel toegelicht. Een oproep aan het middenkader om de rol en positie te pakken die hen toekomt.

Aanleiding

De rol en positie van het middenkader (‘middle management’) bij veranderingen in organisaties is van groot belang. Dat blijkt keer op keer in organisaties waar ik kom om over, bijvoorbeeld, meer klantgericht werken, meer initiatief nemen of meer samenwerken, te spreken. Een vaak gehoorde klacht van het middenkader is dat ze onvoldoende worden gehoord, gezien en ondersteund door de directie. En dat is jammer, want dat kan het verschil maken tussen een succesvolle en een mislukte verandering in de organisatie.

Een voorbeeld uit de praktijk

Die belangrijke rol van het middenkader wordt duidelijk in het volgende voorbeeld, ontleend aan mijn eigen werkervaring in de jaren 80.

Een organisatie in de textielsector maakt moeilijke tijden door. De resultaten blijven achter. Naast achterblijvende omzet is een van de oorzaken een groot efficiencyverlies in de productie. Door miscommunicatie en slechte planning tussen afdelingen is er sprake van te veel afval. Tevens is er bij de directie veel twijfel aan de motivatie bij het eerstelijns-management en medewerkers.

Om de problemen aan te pakken, heeft het bedrijf haar visie aangepast en een missie geformuleerd. Tevens wil het bedrijf de communicatie tussen de verschillende afdelingen verbeteren en de medewerkers beter betrekken bij de bedrijfsvoering door het invoeren van werkoverleg. De directeur heeft de productie een middag stil laten leggen en spreekt samen met het hoofd productie en een personeelsadviseur de voormannen en het productiepersoneel in de kantine toe.

De nieuwe missie hangt aan de muur en de directeur geeft er een toelichting op. Hij benadrukt nadrukkelijk dat de cultuur moet worden veranderd. Met name samenwerken is van belang. Verder geeft hij aan dat er werkoverleg zal worden ingevoerd en dat de eerstelijns-managers hier hulp bij zullen krijgen. Herman is een uitstekende en zeer ervaren eerstelijns-manager. Hij hoort het allemaal aan.

In de dagen daarna lopen regelmatig medewerkers als ook collega eerstelijns-managers zijn kantoortje binnen. “Wat vind je ervan?” “Wat gaan we doen?” Het cruciale moment. Zowel collega’s als medewerkers bepalen hun houding en gedrag op het antwoord van Herman. In de ogen van de uitvoerende werknemers is datgene wat in de kantine door de directeur gezegd eigenlijk helemaal niet belangrijk. Wat er in het kantoortje van Herman wordt besproken, bepaalt voor een belangrijk deel of de van hogerhand gekozen aanpak succesvol wordt.

Herman had geen achtergrondinformatie en wist niet meer dan zijn eigen medewerkers. Het ging dan ook mis toen Herman een reële klacht over de slechte kwaliteit van de garens bij inkoop onder de aandacht bracht. De reactie van inkoop? “Waar bemoei je je mee!” Na nog twee pogingen met hetzelfde effect gaf Herman het op. Het project ‘werkoverleg’ was wat hem en zijn mensen betreft mislukt en ze gingen weer over op de orde van de dag zoals het altijd al gegaan was.

De mening van Herman is voor de directie van geen betekenis. Hij wordt alleen maar als lastig gezien als hij vraagt naar de voor- en nadelen van de voorgestelde maatregelen voor ‘zijn mensen’. Die willen weten van Herman of en zo ja wat ze er beter van worden. Ze vertrouwen Herman. Als die zegt dat het goed is, dan …

Drie oorzaken voor verzwakking middenkader

Is de rol en positie van het middenkader nu beter dan in de tijd van Herman? Onderzoek van onder andere Janka Stoker laat zien van niet. Ze zitten nog steeds gevangen tussen twee vuren: leidinggeven aan hun medewerkers en uitvoering geven aan de opdrachten van hun leidinggevende. Dit leidt vaak tot spanningen. Dat is één.

Bovendien, de eisen die worden gesteld aan het middenkader zijn eerder toe- dan afgenomen. Reorganisaties leiden tot schrappen van managementlagen en de introductie van zelfsturing. Alleen, ook bij zelfsturing is leiding nodig, ze krijgen alleen een andere rol. De medewerkers vragen meer individuele aandacht. Dit vraagt weer meer coachende vaardigheden van het middenkader. Dat is twee.

Decentralisatie van taken zorgt voor meer werk bij het middenkader, zoals personeelsbeleid, budgetbewaking, kwaliteitsmanagement, en zo voort. Dat is drie.

Samen maken ze dat er wel veel wordt gevraagd van het middenkader. Kunnen ze nog wel aan de eisen voldoen? Soms niet. Dat leidt weer tot ontevredenheid bij de directie en de vraag of het middle management wel nuttig en nodig is in de organisatie.

Vier handvatten die kunnen helpen bij versterking middenkader

Bij deze handvatten is een belangrijk uitgangspunt dat ook het middle management actief de rol en positie pakt die ze toekomt.

Het moet dus anders. Vier handvatten kunnen helpen.

  1. Focus op communicatie. Directie en middenkader moeten elkaar verstaan en vertrouwen. Directe, persoonlijke communicatievormen zijn daarbij noodzakelijk.
  2. Focus op resultaten. Middenkader wil weten waarom er moet worden veranderd. Wat levert het op? ‘What’s in it for me?’ Heb ik er invloed op? Essentiële vragen die aan de orde zijn bij elke verandering in de organisatie, ook bij het middenkader. Benoem resultaten, geen activiteiten. Beantwoordt de vragen in dialoog met het middenkader.
  3. Focus op heldere rol en positie. Het middenkader wil weten wat er van ze wordt verwacht en waar ze invloed op kunnen uitoefenen. Vrijheid versus gebondenheid is een belangrijk thema in dit kader. In krijgt het middenkader de ruimte als het gaat om het omgaan met kansen en risico’s?
  4. Focus op competenties. Het middenkader moet niet alleen willen, ze moeten het ook kunnen. Op basis van een heldere rol en positie in combinatie met de veranderende eisen van deze tijd vraagt dat om verdere ontwikkeling. Zo leidt onzekerheid omtrent werk bij medewerkers tot angst en verstarring, die door het middenkader zal moeten worden doorbroken. Niet iedere ‘middle manager’ is daarin vanzelfsprekend voldoende competent.

Middenkader, pak uw rol en positie!

Samengevat; middenkader, pak uw rol en de positie die u toekomt. Directie, ondersteun en faciliteer hen daarbij. Met de vier handvatten zou elke organisatie een eind in de goede richting moeten kunnen komen.

28 februari 2017 | Frank Markerink

Als iets anoniem is, is het waardeloos

“Als iets anoniem is, is het waardeloos”. Geldt dat bij mensen en organisaties en zo ja, waarom?

“Als iets anoniem is, is het waardeloos”, stelde Jeroen Lutters, professor art and cultural education bij ArtEZ, enige tijd geleden op een bijeenkomst bij het CIBAP in Zwolle.

Is dat ook zo bij mensen en organisaties? Ik denk het wel. Waarom?

Laatst trad bij een autoritair geleide organisatie een nieuwe directeur aan. In de organisatie bestond een grote afstand tussen de top en de werkvloer. De beide werelden kenden elkaar nauwelijks en er was veel onbegrip, ruis en achterklap.

De nieuwe directeur kiest, in tegenstelling tot zijn voorganger, voor uitgebreid kennismaken met medewerkers. Hij zoekt ze op de werkplek op en toont echte belangstelling. Hij heeft zich goed voorbereid, stelt vragen, ook naar persoonlijke achtergronden van medewerkers en luistert echt. Ook nodigt hij medewerkers uit om hem persoonlijke vragen te stellen.

Het werkt. Al na enige weken was de opinie in de organisatie, dat de nieuwe directeur goed was ‘geland’ en liep de communicatie een stuk soepeler. Er werd minder emotioneel en vanuit vooroordelen gereageerd. ‘We kennen elkaar’, werd steeds meer het credo.

Laat jezelf vanuit zelfvertrouwen zien, maar vraag ook aan collega’s wie ze zijn en wat ze drijft. Kortom, ken elkaar. Dat is de les die ik er uit trek.

Hoe doe je dat? Bijvoorbeeld met een tip van Verne Harnish door mensen met wie je dagelijks werkt, maar niet goed kent, een zogenaamde ‘lifeline’-opdracht te geven: deel een aantal hoogte- en dieptepunten uit jouw leven en vertel erbij op welke manier dat jou heeft geraakt. Niet alleen leer je elkaar zo beter kennen, het helpt ook om de reactie van de andere te begrijpen.

Bovendien, zoals Eric Nordholt – oud hoofdcommissaris van de A’damse politie – stelde, alleen als je elkaar goed kent en vertrouwt, leer je elkaars ambitie kennen en dat is bij uitstek de basis voor elke goede samenwerking.

27 oktober 2016 | Frank Markerink