Circulariteit: “speel je rol en vergroot je succes”

Het ‘frame’ van circulair ondernemen biedt een verrassende kijk en geeft nieuwe mogelijkheden van samenwerking.

Onlangs wisselden wij met een aantal ondernemers, directeuren en adviseurs van gedachten over het thema circulariteit. Een thema dat steeds actueler wordt, ook bij IJsselvliet. Een samenvatting van dat wat op tafel kwam.

Thomas Rau was niet voor niets de keynote speaker op ons 10 jubileumevent ter gelegenheid van het tienjarig bestaan afgelopen oktober in de Grote of Sint-Michaëlskerk in Zwolle. Het transformeren van die kerk naar wat wordt genoemd het Academiehuis is trouwens een mooi voorbeeld van circulariteit: van een bijna niet gebruikte kerk naar een bruisend sociaal en cultureel middelpunt in de stad.

Definitie..?

Circulariteit = aan het begin nadenken over het einde, aldus een van de aanwezigen. Eigenlijk nog sterker; voordat je begint, nadenken over het einde en wat je dan met de materialen gaat doen.

2e stap en verder

De 1e stap is niet zo moeilijk; er is altijd wel een enthousiaste groep mensen in jouw organisatie te vinden. Maar, hoe zet je die 2e en volgende stap? Hoe houd je het vol, ook als de nieuwigheid er af is? Hierop ‘kauwen’ veel aanwezigen in hun organisatie.

Intrinsieke motivatie

Alle aanwezigen zijn er op de een of andere manier over aan het nadenken of al mee bezig. Koplopers dus. Intrinsiek gemotiveerd. Dat is wel een voorwaarde om met circulair ondernemen te beginnen.

Samenwerken

Circulair ondernemen is niet kant en klaar te koop. Je zult met partijen in de keten of cirkel moeten gaan samenwerken om het te bedenken en om het vervolgens ook te realiseren.

Sluiten van en geld verdienen in die cirkel

Circulair ondernemen is wel een begrip dat voor tweeërlei uitleg vatbaar is. Aan de ene kant is er het sociale, aan de andere kant de economische component. Geld verdienen hoeft niet het doel te zijn, maar het helpt als er een business case met een positieve uitkomst onder kan worden gelegd. Zoals ze het bij DyeCoo zeggen: “allowing no compromise between sustainability and profitability”.

Opdrachtgevers en eindgebruikers

Voor beide partijen geldt dat zij moeten worden ‘opgeleid’ als het om circulair ondernemen – en de keuzes die daarbij horen – gaat. Ze moeten hun rol in de cirkel van de circulaire economie gaan spelen om de kans op succes te verhogen.

Een andere kijk

Je gaat dingen zien die je voorheen nog niet zag. Circulair ondernemen is ook een ‘frame’ om door te kijken en je te laten verrassen door de nieuwe mogelijkheden die dat biedt. Ondernemerschap op z’n Rijnlands zou je kunnen zeggen, want: terug naar de bron. Ondernemen is maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen voor de huidige en toekomstige generaties. Gewoon, omdat het zo hoort. Je weet niet eigenlijk niet beter.

Tot slot

Het onderwerp geeft aanleiding voor interessante gedachtewisselingen. Tegelijk biedt het ook aanknopingspunten om samen te gaan nadenken over mogelijke samenwerking in de cirkel (in plaats van keten).

De praktijk: van strategie naar realisatie

Een interessant praktijkvoorbeeld van strategie en realisatie, gericht op het beheerst verder laten groeien van de onderneming.

Wij kwamen in gesprek met de dga van een snelgroeiende groothandel in de regio Zwolle. Naast verkoop, ontwikkelt en produceert dit bedrijf ook. Het gesprek ging als snel richting het vraagstuk van beheersing van de snelle groei. Niet alleen steeg de omzet, ook het aantal personeelsleden nam snel toe. Hiervoor is er recentelijk een heus managementteam gevormd.

Maar, hoe houd je nu overzicht? Hoe voorkom je dat je als dga steeds meer moet gaan managen, terwijl je hart bij het ondernemen, jouw echte passie, ligt? Welke prioriteiten moet je stellen als het gaat om jouw verdere ontwikkeling en om de ontwikkeling van het bedrijf? Antwoorden hierop zijn van groot belang voor het verdere succes van het bedrijf als basis voor verdere groei en continuïteit. Antwoorden zijn ook van belang om ondernemen leuk te laten blijven. Daar doe je het tenslotte ook voor.

Onze adviseur is begonnen met het verkennen van dilemma’s met de dga en de leden van het managementteam. Er ontstond een parallelle planning door vraagstukken voor de ondernemer en voor de onderneming. Het gaat dan over zaken als knelpunten rondom financiering, ambitie, aanbrengen van structuur door het organiseren van het werk, effect van veel nieuwe medewerkers op de cultuur van het bedrijf, enzovoort.

Gebalanceerde groei

De zoektocht naar deze antwoorden gaf aanleiding voor verder onderzoek.

Model gebalanceerde groei

Hiervoor is het hiernaast afgebeelde model voor gebalanceerde groei ter hand genomen. Met dit model kun je eenvoudig vaststellen waar knelpunten zich openbaren of worden ervaren, zonder het totaal uit het oog te verliezen.​

 

We kijken altijd naar drie aspecten:

  1. Het oranje deel: maak heldere en overtuigende strategische keuzes​;
  2. Het blauwe deel: stem de organisatie af op de gemaakte keuzes​;
  3. Het groene deel: stel management en medewerkers in staat om de gemaakte keuzes te laten werken​.

Per aspect onderscheiden we vervolgens twee deelgebieden.

Het oranje deel:
1. Ambitieus topteam: gedeelde visie en voorbeeldgedrag.
2. Heldere strategische richting: vooruit kijken en duidelijke focus.

Het blauwe deel:
1. Krachtige managementinfrastructuur: managementsystemen die werken.
2. Effectieve actieplanning en uitvoering: zeg wat je doet, doe wat je zegt en continue verbetering.

Het groene deel:
1. Sterk verbonden medewerkers: mensen die passen en presteren.
2. Gezonde en positieve cultuur: samen uit en thuis.

Digitale vragenlijst

Resultaten scores digitale vragenlijst

Om de knelpunten en de volgorde van de deelaspecten snel helder te krijgen, is het managementteam onderworpen aan een digitale vragenlijst. De verwerking van de resultaten leidde tot een rapportcijfer per deelaspect. Ook hebben de leden van het managementteam een inschatting gemaakt van de impact, dat het deelaspect op het verdere succes van de onderneming heeft.

Schematisch zien de resultaten van de vragenlijst er als volgt uit.

Speerpunten voor 2019

Op basis van de resultaten en onze analyse, zijn wij in staat om een voorstel te doen voor een programmatische aanpak. Hierin staat de volgorde en de samenhang tussen de aan te pakken aspecten centraal.

Deze onderneming is het best geholpen met krijgen van grip op groei in het komende jaar. Dit kan concreet worden gemaakt door zich te richten op drie deelaspecten van het groeimodel:

  1. Ambitieus topteam: formuleren van de persoonlijke ambities van de leden van het managementteam, inclusief de dga.
  2. Krachtige managementinfrastructuur:
    • taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden duidelijk maken en er naar gaan werken;
    • relevante stuur- en verantwoordingsinformatie: opzetten, inrichten en gaan gebruiken.
  3. Sterk verbonden medewerkers: ontwikkeling van alle medewerkers zodat ze niet alleen passen, maar de groei ook kunnen bijbenen en zo blijven presteren.

Deze 3 deelaspecten zijn de speerpunten, of de zogenaamde ‘vital few’ voor 2019 geworden.

Programma 2019

Onze rol is dat wij naast de uitvoering van de strategisch analyse de ondernemer ondersteunen met de uitvoering van deze speerpunten voor zijn onderneming. Wij zijn periodiek betrokkenen bij de voortgang, realisatie en eventuele bijsturing.

Een eerste stap is geweest, dat de ondernemer en zjin leden van het managementteam onder onze leiding met waardenprofielen aan de slag zijn gegaan. Het doel hiervan is om de effectiviteit van het managementteam – als ambitieus topteam – te verhogen.

Project vs programma

Strategie en realisatie in de praktijk betekent voor onze opdrachtgever geen incidenteel project. Het is een op duidelijke prioriteitsstelling gebaseerd programma, gericht op het beheerst verder laten groeien van de onderneming.

Op deze wijze krijgt de ondernemer weer de ruimte om te ondernemen en kan het managementteam en de medewerkers doen waarvoor ze zijn besteld. Waarom? Ze hebben – weer – vertrouwen in elkaars kunnen en kracht!

De puzzel van het goede gesprek: Performance Management 2.0

HOE stel je objectief vast op welke manier performancegesprekken ingericht en gefaciliteerd moeten worden, zodat het optimaal past bij de organisatie?

Veel managers zien op tegen de ‘rituele dans’ die zich elk jaar afspeelt; de functionerings- en beoordelingsgesprekken. Steeds vaker zien en horen wij een betoog voor het afschaffen van deze vorm van Performance Management. Het zou niet meer van deze tijd zijn om op een formele manier gesprekken af te dwingen. Het zou demotiveren, niet aanzetten tot gedragsverandering, onevenredig veel tijd kosten, een administratieve ‘draak’ zijn en ga zo maar door. Als dit de algehele tendens is, dan is het geen wonder dat veel HR-afdelingen en -verantwoordelijken zich aangezet voelen om de manier waarop ‘het goede gesprek’ binnen hun eigen organisatie wordt georganiseerd en gefaciliteerd eens tegen het licht te houden.

Tegelijkertijd ontkent eigenlijk niemand dat het belangrijk is dat medewerkers wel op gezette tijden antwoord krijgen op de vraag: ‘wat wordt er van mij als medewerker verwacht’, en, ‘hoe doe ik het ten opzichte van die verwachting?’ In de meeste gevallen moet er nu eenmaal iets georganiseerd worden om de medewerkers het antwoord te kunnen geven, om te voorkomen dat het in de drukte van alle dag simpelweg niet (of nauwelijks) wordt besproken. Gewoonweg afschaffen lijkt dus te kort door de bocht. Wat dan? Die vraag blijft heel veel organisaties puzzelen; hoe organiseren en faciliteren we dat ‘goede gesprek’ nou wél?

Normatief

Regelmatig worden wij in ons advieswerk bevraagd over de manier waarop het tegenwoordig dan ‘zou moeten’. Die vraag heeft iets normatiefs in zich; het zou moderner moeten. Als zichzelf respecterende organisatie zou je toch in ieder geval middels een 360-graden-systematiek tot een beoordeling moeten komen. Het zou kortcyclisch ingericht kunnen worden, volledig gefaciliteerd vanuit een app. Is dat zo? Wij zien namelijk tegelijkertijd nog steeds in veel organisaties de meer traditionele HR-cyclus van grote waarde zijn. Ons idee? Begin in de gesprekken over dit thema door van dat normatieve af te stappen en te kijken wat bij de organisatie past.

WAT dan..?

Deze week gingen wij hierover in gesprek met een groep HR-managers en -directeuren. Het blijkt dat in alle organisaties inderdaad de vraag speelt óf (en zo ja, hoe) er een herinrichting van Performance Management moet plaatsvinden. Ook het normatieve aspect riep veel herkenning op. HOE stel je echt objectief vast op welke manier performancegesprekken ingericht en gefaciliteerd zouden moeten worden, zodat het optimaal past bij de organisatie?

Om deze vraag gefundeerd te kunnen beantwoorden, heeft IJsselvliet onlangs een – datagedreven – model ontwikkeld, wat in staat stelt om dwarsdoorsneden van de organisatie te maken. Aan de hand hiervan kunnen concrete keuzes gemaakt worden hoe de verschillende bouwstenen van performancemanagement optimaal kunnen worden ingericht.

De kracht van HR-analytics (data) wordt op deze manier ingezet om tot een heldere richting te komen. Feitelijk en overtuigend, niet gebaseerd op onderbuikgevoel. Ons model is inmiddels breed getoetst in HR-land en de eerste organisaties profiteren van de inzichten hiervan.

Puzzel jij als HR-professional ook met de vraag hoe het goede gesprek in jouw organisatie kan worden vormgegeven? Nodig een van onze HR-adviseurs Esther Besseling, Alexia Charalabidis of Jan Waardenburg eens een uurtje uit voor de uitleg van dit nieuwe model. Gegarandeerd dat het voelt als een verfrissende kijk op dit thema!

Strategie? Let op uw zaak!

Een toelichting op de onderzoeksresultaten: over de mate van effectiviteit van (het opstellen en uitvoeren van) strategie.

Aanleiding

In 2017 heeft IJsselvliet onderzoek uitgevoerd naar de mate van effectiviteit van opstellen en uitvoeren van strategie. Aanleiding was een dergelijk onderzoek in de USA in 2013 en de nieuwsgierigheid hoe wij in Nederland zouden scoren in een dergelijk onderzoek. We hebben ons onderzoek van 2017 in de eerste twee maanden van 2019 herhaald, waarbij de uitkomsten van beide onderzoeken met elkaar zijn gecombineerd.[1]

Strategie: focus, alignment en commitment

Een goed opgestelde en uitgevoerde strategie maakt de organisatie succesvoller en geeft focus. Focus op markten en klanten, op producten en diensten. Stem de organisatie vervolgens optimaal af op die focus. Want, een goed uitgevoerde strategie kent een ‘optimale alignment’.  Wat is de toegevoegde waarde van de organisatie en waarin wilt u zich onderscheiden in uw  markt? Focus en alignment kunnen niet zonder mensen die passen en presteren. Dat noemen wij commitment. De mensen passen bij de focus en kunnen presteren door de – optimaal op de focus – afgestemde organisatie.

 Twee kanten: de uitkomsten in een tabel

Strategie kent dus twee kanten. Het opstellen van de strategie is één. Het uitvoeren van die opgestelde strategie is twee. Dat is ook weergegeven in het vierkant. Horizontaal is het opstellen van de strategie afgebeeld. Verticaal is de uitvoering daarvan afgebeeld. Beide assen kennen een eenvoudige schaalverdeling: erg effectief of doeltreffend, effectief en niet  effectief. De combinatie van beide assen met hun schalen levert dan negen cellen op. Elke cel krijgt dan een percentage. Alle cellen tellen op tot 100%.

Resultaten

De resultaten staan in de volgorde 2013 (USA), 2017 en 2019 onderstaand afgebeeld.

Wat valt op?

Verschuiving

Alle scores op de regel ‘effectief bij uitvoering’ zijn gedaald. Alle scores op de regel niet effectief bij de uitvoering zijn gestegen. Anders gezegd, er is een verschuiving van effectief naar niet effectief zichtbaar.

Het lijkt er daarmee op dat de uitvoering van strategie minder effectief is geworden in vergelijking met het vorige onderzoek.

Datzelfde kan worden geconstateerd voor de formulering van de strategie. Ons onderzoek keert terug naar het Amerikaanse onderzoek in 2013.

Stijging

Interessante score is ook de stijging van de combinatie van effectieve opstelling van strategie in combinatie met erg effectieve uitvoering van die strategie. Het is weliswaar een relatief klein percentage, maar er is wel sprake van een gestage stijging van 2 naar 4 naar 6% nu. Blijkbaar zijn er toch een paar uitzonderingen op de hierboven geformuleerde regel.

Het lijkt erop dat de effectiviteit van het opstellen en uitvoering van strategie in organisaties nog steeds beter kan en moet.

Dus…

Focus helpt echt. Afstemming van de organisatie daarop ook. Mensen die passen bij die focus en die door de (daarop afgestemde) organisatie in staat worden gesteld om te presteren ook.

Want, ‘een bedrijf is geen hobby, je moet veel laten om je ambitieuze doelen te halen. Ja, ook nobele dingen die je misschien het liefst wil doen. ‘Nee zeggen is lastig, nee zeggen tegen sympathieke acties is nog veel lastiger.”

Focus geeft – in ieder geval tijdelijk – voorsprong in de markt. Een daarop aangepaste organisatie met betrokken mensen ook. Minder gefocuste organisaties moeten veel meer doen dan het optimaliseren van hun bestaande processen om hetzelfde voordeel te krijgen als de gefocuste organisatie.

Meer informatie?

Neem contact op met Hendri Meilink: hendrimeilink@ijsselvliet.nl of 06 11 30 63 53.


[1] Het aantal respondenten noodzaakte ons om de data samen te voegen met die van het vorige onderzoek om zo statisch relevante resultaten te krijgen. Wij presenteren de steekproef van het recente onderzoek dus niet apart. Heeft u de vragenlijst ingevuld, dan leggen wij uw persoonlijke resultaten op uw verzoek graag naast de totaalscores.

Big data; hype of hulp?

Is big data en data science een hype of kan het je als ondernemer helpen om je strategie te bepalen en om succesvoller te worden?

Het is niet meer weg te denken uit het bedrijfsleven; big data is ‘hot’. Toch vragen veel ondernemers zich af wat zij ermee kunnen of zouden moeten. Is big data een hype of kan het je daadwerkelijk helpen om succesvoller te ondernemen? Natuurlijk, soms kom je een heel eind op onderbuikgevoel. Maar om de juiste zakelijke beslissingen te nemen, is het vaak wel zo verstandig om eerst alle relevante informatie te verzamelen en daarna te analyseren, om daarmee je keuzes te onderbouwen. Dat proces van gegevens omzetten naar waardevolle informatie staat ook bekend als ‘data science’. Hoe dat werkt? We geven een aantal voorbeelden.

Voorbeeld 1: Groeien in euro’s of volume

Stel, u wilt groeien als organisatie. Dan is het bijvoorbeeld interessant om te weten hoe groot de markt is, zowel in euro’s als in aantallen. En met hoeveel procent per jaar de markt groeit. Als u dan ook uw eigen marktaandeel kent, kunt u eenvoudig vaststellen hoeveel uw omzet of ‘topline’ in waarde en volume moet groeien om uw marktaandeel vast te houden of zelfs te laten groeien. Maar, hoe weet u hoe groot uw markt überhaupt is en wat de groei van die markt is? Hier kan data science uitkomst bieden.

Voorbeeld 2: Meer rendement

Nog een voorbeeld. Stel dat u wilt groeien in rendement. Met de bekende Dupont-formule kan rendement op geïnvesteerd vermogen in de winstmarge en de omloopsnelheid van het geïnvesteerde vermogen uiteen worden gerafeld. Maar misschien wilt u in meer detail en in onderlinge samenhang weten aan welke knoppen u in welke mate moet gaan ‘draaien’ om het rendement structureel naar een hoger niveau te brengen. Data science kan helpen om een conceptueel model van uw organisatie te bouwen, inclusief de causale onderlinge verbanden.

Voorbeeld 3: Duurzaam inzetbare medewerkers

Een ander voorbeeld. U wilt weten of uw medewerkers wel voldoende betaald krijgen. Dan kan het opzetten van een voor u op maat gemaakte benchmark, gekoppeld aan strategische personeelsplanning, iets zijn. Relevante data worden verwerkt in een voor uw organisatie op maat gesneden conceptueel model. Vervolgens kunt u gaan onderzoeken hoe marktconform uw beloningsbeleid is én wat u kunt doen (en hoe) om uw medewerkers mee te laten groeien met uw organisatie. Zo wordt duurzame inzetbaarheid meer dan slechts een loze kreet.

Voorbeeld 4: Kwaliteit verbeteren

Een laatste voorbeeld. Stel u wilt de kwaliteit van uw processen en dienstverlening verbeteren. De volgende vragen komen dan op. Wat is de norm in de markt? In hoeverre en hoe dicht bent u daar al bij in de buurt? Wat is de impact van de verschillende acties die u had bedacht om de kwaliteit te verbeteren? Werken ze echt of is het meer wensdenken?

Welke vraag u ook stelt, data science kan u helpen het antwoord te vinden. Bijvoorbeeld door vast te stellen wat de norm in uw markt is. Of door het bouwen van een conceptueel model om de impact van de maatregelen op de kwaliteit te beoordelen. Dat helpt u vast te stellen waar u mee moet beginnen.

Gebruik data om strategie te bepalen

In alle voorbeelden kan data science de relevante onderbouwing opleveren om uw strategische keuzes scherper te krijgen. Waar liggen de kansen voor ons bedrijf? Waar gaan we mee stoppen? Waar gaan we mee door? Waar gaan we mee beginnen? Data science kan helpen deze vragen te beantwoorden, door de causaliteit tussen activiteiten en het effect op doelstellingen te onderzoeken en vast te stellen. Door deze inzichten te gebruiken bij het maken van strategische keuzes vergroot u de kans op het halen van de gestelde doelen. Uw organisatie komt meer ‘in control’.

Aan de slag – valkuilen en tips

Bent u ondernemer en wilt u aan de slag met data science? Houd dan rekening met de volgende valkuilen:

  • Een verkeerd uitgangspunt. Als adviseurs zien wij te vaak dat organisaties klakkeloos aan de slag gaan met de verkeerde vraag. Data science zal dan nooit opleveren waar echt behoefte aan is. Begin dus met het stellen van de juiste vraag.
  • Niet alle beschikbare data is ook daadwerkelijk relevant. Pas als u weet welke vraag beantwoord moet worden, weet u ook welke data u echt nodig hebt.
  • Geen vertaalslag tussen business en IT. Data science is een interdisciplinair vak. U hebt dus niet alleen iemand nodig die de technische tools begrijpt, maar ook iemand die expert is in uw business. Verzamel de juiste mensen in het team en ga dan aan de slag.

Geen idee hoe u moet beginnen? Ga bijvoorbeeld op zoek naar een stagiair of afstudeerder van een relevante opleiding en zet hem of haar aan het werk. Zo krijgt u gelijk toegang tot de opleiding van die student en maakt u kennis met de nieuwe generatie ‘data scientists’. Zij kunnen u helpen om van de hype een hulp te maken.

Deze blog is geïnspireerd op een uitgevoerde Master Thesis ‘Implementing big data analytics for SMEs: overcoming challenges and an implementation framework’. Ontvangt u hierover graag meer informatie, laat dit dan weten door ons een bericht te sturen. Wij sturen u vervolgens het onderzoek toe.

 

Onderzoek strategie: uw hulp gevraagd

Een goed opgestelde en uitgevoerde strategie maakt de organisatie succesvoller. IJsselvliet helpt u hierbij. Doet u mee aan ons onderzoek?

Regelmatig adviseren wij directies van organisaties over het opstellen en realiseren van strategie. Want, met een goed opgestelde en uitgevoerde strategie ben je als organisatie succesvoller. En wie wil er nu niet bij een succesvolle organisatie werken?

Natuurlijk, bij die uitvoering komt van alles kijken. Een van de aspecten is de manier waarop leiding wordt gegeven. Maar, in hoeverre is die manier van leiding van invloed op de opstelling en realisatie van de strategie? Maakt het wat uit?

Aanleiding voor deze vraag is het door Leinwand et.al. in 2013 in de USA uitgevoerde onderzoek. De resultaten hiervan zijn gepubliceerd in Harvard Business Review. Ze lieten zien dat ‘slechts’ 8% van de respondenten zowel goed waren in het formuleren van de strategie als het omzetten van die strategie in resultaten.

Wij hebben begin 2017 het onderzoek van Leinwand et.al. in Nederland over gedaan. In bovenstaande figuur vindt u de resultaten uit 2013 uit de USA en onze resultaten uit begin 2017 (in de witte blokjes).

Ons onderzoek liet zien dat ‘slechts’ 6%, of, anders gezegd, gemiddeld 1 op de 17 organisaties erg effectief is als het gaat om het opstellen van de strategie en de realisatie daarvan.

Omdat dit nu alweer twee jaar geleden is, maken we graag een vergelijking met de eerdere resultaten. Is er verbetering, verandering en zo ja, wat dan?

Klik hier om naar de vragenlijst te gaan.

Dank voor uw tijd!


Invullen kan anoniem en kost  ongeveer 10 minuten van uw tijd. De vragenlijst gaat eerst in op de stijl van leidinggeven. Vervolgens wordt ingegaan op het opstellen en uitvoeren van de strategie.

U kunt aangeven of u een samenvatting van de resultaten wilt ontvangen.

Wenst u meer informatie of komt u graag in contact met ons over dit thema, dan ontmoeten wij u graag.


 

(Jo)uw zakelijke toekomst: regeren is vooruitzien!

IJsselvliet ondersteunt en begeleidt beide generaties ondernemers bij het geven van de goede invulling aan bedrijfsopvolging.

Over verbinding, veiligheid en vertrouwen

Ben jij er  – als de opvolgende generatie  – in de familielijn echt van overtuigd? Dat je, als de overdracht straks plaatsvindt, het stokje ook echt krijgt aangereikt? Dat alles in goede handen is bij jou en dat je er klaar voor bent om de organisatie – het familiebedrijf – de toekomst in te laveren? En wat verwacht je eigenlijk qua rol en positie van de huidige generatie  – jouw (groot)ouder die je graag te vriend houdt- als het zover is?

Jij, als (jonge) ondernemer komt op enig moment in je ‘carrière’ op het punt waarop je als nieuwe generatie het bedrijf, net zoals jouw (groot)ouders, ‘in de schoot geworpen’ krijgt, althans, volgens de buitenwereld. Wat tegelijkertijd gebeurt, is dat de huidige ondernemer – let wel: degene die het bedrijf al jarenlang door dik en dun loodst – er (nog) geen goed beeld bij heeft welke ambities jij als opvolger eigenlijk hebt en of dit matcht met de huidige koers van de organisatie. Tegelijk glijdt de tijd soms als zand door de vingers en komt de datum waarop je op eigen benen gaat staan steeds dichterbij. Dat gegeven proberen wij vroegtijdig in het bewustzijn van zowel de startend als de vertrekkend ondernemer te krijgen. Want: regeren is vooruitzien!

Wat ons betreft, draait de omgang met en tussen de verschillende generaties om de goede samenwerking, de oprechte verbinding en het wederzijds vertrouwen. Dit in een setting van veiligheid, waar het een prachtig proces is om de eventuele samenwerking samen te managen en te stroomlijnen. Gelukkig hebben de meeste ondernemers wanneer zij het stokje overdragen, het vertrouwen dat het met ‘hun’ bedrijf goed zal blijven gaan. Loslaten is de kunst. Wie immers altijd de touwtjes in handen had, de koers uitzette en de beslisregels bepaalde, zet daar niet zomaar even een punt achter. Dat besef is bij beide partijen nodig. Want uit handen geven, is een minstens zo grote uitdaging als er aan gaan staan, klaar om de eigen koers te varen.

Wij zitten regelmatig met beide generaties om tafel om het gesprek aan te gaan over (jo)uw zakelijke toekomst. Om te luisteren en om te leren van elkaar. Om stap voor stap met elkaar te komen tot wederzijds begrip en een heldere toekomstvisie over ieders rol, positie en aanpak. Om elkaar de juiste vragen te stellen, waarbij de visie van beide kanten de kern vormt voor een toekomstbestendige organisatie.

Oftewel: wij maken het onbespreekbare bespreekbaar, waarbij harmonie en het streven naar continuïteit de uitgangspunten zijn.

Ontmoeten wij elkaar binnenkort?

Door Hendri Meilink

2019

In 2019 helpen wij u graag bij het realiseren van uw doelen en ambities door op 3 manieren bezig te zijn met strategie en realisatie.

Ook bij IJsselvliet stropen wij de mouwen weer op. Met nieuwe energie, concrete doelen, een helder portfolio, een krachtige organisatie en vooral deskundige mensen. Strategie en realisatie blijven onze focus. Alert blijven is en blijft aan de orde,  zoals bijvoorbeeld ook de Waddeneilanden kort na de jaarwisseling met het overboord slaan van de containers hebben gemerkt.

Strategie en realisatie. Wij helpen u daarbij – ook in 2019 – graag en goed op drie manieren.

Ten eerste, in de vorm van ‘klassieke’ adviesprojecten op deelgebieden van strategie en realisatie. Bijvoorbeeld door het optimaliseren van ondersteunende processen, de inrichting en uitvoering van strategische personeelsplanning, of het aanscherpen van stuur- en verantwoordingsinformatie.

Ten tweede, in de vorm van een ‘programma’. Op basis van een online intake en een aanvullend gesprek stellen wij een voorstel op voor zo’n programma. Dit omvat de zes facetten van strategie en realisatie. Wij plaatsen ze in onderlinge samenhang op volgorde van belangrijkheid in een tijdlijn zodat aan het einde van het programma uw organisatie aantoonbaar effectiever met strategie en realisatie aan de slag kan.

Ten derde, in de vorm van een ‘platform voor strategie’. Strategie en realisatie als continu proces met alle betrokkenen en belanghebbenden die zijn verbonden door een digitaal platform. Zo’n platform stelt u in staat om altijd alert te zijn op relevante ontwikkelingen. Het succes van zo’n platform valt of staat met het hebben van  relevante content (1), in een relevante vorm (2) met relevante deelnemers (3). Zijn deze alle drie goed, dan draagt zo’n platform sterk bij aan effectiviteit van strategie en realisatie.

Die derde vorm noemen wij ook ‘IJsselvliet 3.0’, ons digitale adviesbedrijf. In 2019 willen wij dit verder ontwikkelen en op grotere schaal gaan aanbieden.

Datzelfde geldt voor interim management, dat wij ook in 2019 op grotere schaal naast ons advieswerk willen gaan aanbieden. Zo kunnen wij ook voorzien in uw vraag naar tijdelijke slagkracht bij realisatie.

Wij blijven in 2019 dus onverminderd ambitieus en willen verder groeien. In mensen, in activiteiten, in klanten en in rendement. U ook? Wij ontmoeten u graag!

Weet jij zeker dat je de zaak wilt overnemen?

Binnen de familie wordt nog al eens verondersteld dat de volgende generatie binnen het familiebedrijf al klaarstaat. Geldt dit voor jou ook en zo ja, hoe pak je dat dan aan?

Brochure Leergang familiebedrijven

Weet jij zeker dat jij de zaak wilt overnemen? Binnen de familie wordt nog al eens verondersteld dat de volgende generatie binnen het familiebedrijf al klaarstaat. Geldt dit voor jou ook en zo ja, hoe pak je dat dan aan?

Wij zien opvolgende generaties bij familiebedrijven worstelen met hun positie, rol en aanpak; een proces dat verloopt met vallen en opstaan. Uiteraard is er niet één juiste manier. Het is een keuze van de individuele opvolger, waarbij iedere gekozen route uitdagingen, risico’s en mogelijkheden kent. Eigen betekenis geven, is daarbij de kern.

“Toen ik als familielid het bedrijf in wilde en ik de vraag stelde: ‘waar staan wij over 5 of 10 jaar?’, bleef het bij de oudere generatie angstvallig stil. Dit terwijl ik graag wilde weten waar wij naar toe zouden werken!”

Als de opvolgende generatie ambitie heeft om in het familiebedrijf te gaan werken, moeten zij een eigen koers kunnen uitstippelen. Zij krijgen hierbij te maken met zichzelf, maar mogelijk ook met verschillende meningen van degenen waarmee moet worden samengewerkt. Vertrouwd worden in de omgang met anderen die een ander belang of inzicht nastreven, geeft een belangrijk inzicht in de eigen focus en het eigen functioneren. Dit op zijn beurt kan bijdragen aan een stevig(er) fundament voor een succesvolle voortzetting van het familiebedrijf op de lange termijn.

Als familielid (een van) de eigenaar(s) worden en in het bedrijf gaan werken, zijn twee verschillende zaken. Hoe bereid jij je hier goed op voor? Er kunnen spanningen tussen familie- en bedrijfsbelangen ontstaan. Echter, spanning is geen ruzie, maar een logisch verschijnsel bij samenwerking tussen familieleden. Om deze spanning zoveel mogelijk in goede banen te leiden, is een tijdige voorbereiding, een gestructureerde aanpak en voldoende aandacht voor de verschillen bepalend.

“Mijn vader en ik trekken 5 tot 10 jaar uit voor een zorgvuldige opvolging. Wij hebben gezamenlijk een doel bepaald en bouwen hiermee verder aan ons bedrijf. Als opvolger krijg ik de ruimte om initiatief en risico’s te nemen. Soms ga je op je bek, maar dat mag ook!.”

In de afgelopen periode kwam in verschillende ontmoetingen diezelfde vraag herhaaldelijk naar boven vanuit de opvolgende generatie. Maar hoe doen anderen dit nu?

Om van elkaar te (laten) leren, hebben IJsselvliet en Saxion de handen in één geslagen. Beide organisaties starten in het najaar de Leergang ‘Aan de slag met de toekomst’. In zes à zeven bijeenkomsten worden verschillende thema’s behandeld, waarmee de opvolgende generatie te maken krijgt.

De leergang is nadrukkelijk bedoeld voor de opvolgende generatie, die onlangs de leiding heeft overgenomen of die dat op korte termijn gaat doen. Op deze wijze sluiten ervaringen goed aan en kunnen deze worden uitgewisseld. Oftewel: het leren van elkaar is essentieel voor deze leergang.

Aan het einde van de leergang hebben deelnemers inzicht in hun ondernemerskwaliteiten, weten ze hoe zij om kunnen gaan met familie en andere stakeholders, hebben ze een start gemaakt met het ontwikkelen van een heldere visie op het eigen familiebedrijf en zijn ze in staat een opvolgingsplan te maken met een plan van aanpak.

Interesse? Jouw vragen en/of aanmelding zie ik graag tegemoet!

Behoud van de zaak in de familie: begin op tijd!

Dit blijkt uit een onderzoek dat onder zo’n 200 familiebedrijven in de gemeente Groningen is uitgevoerd. Gemiddeld duurt het zo’n 4 jaar (!) om de overdracht of opvolging goed en helemaal af te handelen. Als belangrijke succesfactor voor het bedrijf wordt de eenheid tussen bedrijf en persoon (DGA) genoemd. Jezelf als DGA of familie bewust zijn van deze factoren en feiten is dus een belangrijke voorwaarde voor een succesvol proces en afronding van overdracht en opvolging.

Door Hennie Ponsteen en Frank Markerink

Download printversie


Recent onderzoek [1] laat zien dat overdracht of opvolging binnen het familiebedrijf niet altijd soepel verloopt.

Het onderzoek richtte zich op ruim 200 familiebedrijven in de gemeente Groningen.

Bij zo’n 20% van de bedrijven is overdracht of opvolging een actueel thema. Verder laat het onderzoek zien dat de tijd die overdracht neemt en de emotionele factoren die daarbij spelen worden onderschat door betrokkenen.

Gemiddeld duurt het zo’n 4 jaar (!) om de overdracht of opvolging goed en helemaal af te handelen. De deelnemers aan het onderzoek dachten zelf aan ordegrootte 1 jaar.

Als belangrijke succesfactor voor het bedrijf wordt door de deelnemers aan het onderzoek de eenheid tussen bedrijf en persoon (DGA) genoemd. Het is dan dus niet verwonderlijk dat emotie een grote rol speelt in het proces van overdracht en opvolging.

Combineer je beide, dan krijg je als bijna vanzelf een ingewikkelde combinatie.

Jezelf als DGA of familie bewust zijn van deze factoren en feiten is, zo blijkt ook steeds weer uit onze eigen adviespraktijk, een belangrijke voorwaarde voor een succesvol proces en afronding van overdracht en opvolging.

Te vaak, zo zien wij, blijven vooral de emotionele factoren onderbelicht in het proces. Ze worden niet benoemd, ze worden vooruit geschoven, ze worden ontkend en dat alles vaak met de gedacht dat het vanzelf wel over gaat.

Nee dus. Dat is jammer, omdat het de bron kan gaan vormen van verschil van inzicht en conflicten die, achteraf, niet hadden hoeven te gebeuren.

Dit alles vraagt dan ook, zo menen wij, om een zorgvuldig proces dat recht doet aan de gevoelens en belangen van alle betrokkenen, te beginnen bij de DGA en zijn of haar familieleden, maar ook van alle andere belanghebbenden bij het bedrijf, zoals medewerkers en hun families.

Immers, is niet een van de onderscheidende kenmerken van familiebedrijven dat ze de continuïteit van het bedrijf centraal stellen, dat winst dus een middel en geen doel is en dat ze dat vooral ook doen vanuit de opvatting dat ze een rol te spelen hebben in de maatschappij die verder gaat dan maximalisatie van de waarde voor de aandeelhouder/eigen vermogensverschaffer?

Ons advies? Creëer in een zo vroeg mogelijk stadium in het proces bij alle directe betrokkenen bewustzijn als het gaat om de tijd nemen en emoties serieus nemen. En, niet in de laatste plaats, begin, ook gezien de tijd die het proces neemt, er op tijd mee om zo de continuïteit van ‘de zaak’ niet in gevaar te brengen.

Een eenvoudig hulpmiddel hierbij is het invullen van de zogenaamde APGAR-vragenlijst door direct betrokkenen in de familie.

Het individueel invullen en vervolgens met elkaar bespreken van de uitkomsten kan een doeltreffend middel zijn voor tijdige bewustwording.

APGAR-schaal voor het functioneren van de familie

Vijf dimensies

De APGAR-schaal voor het functioneren van de familie kent vijf dimensies:

  1. A = aanpassing = gebruiken van middelen binnen en buiten de familie om problemen op te lossen wanneer de balans in de familie onder druk komt te staan door een crisis
  2. P = partnership = delen van besluitvorming en koesteren van verantwoordelijkheden door leden van de familie
  3. G = groei = fysieke en emotionele volwassenheid en zelfrealisatie die leden van de familie bereiken door onderlinge steun
  4. A = affectie = de liefdevolle verzorgende relatie tussen familieleden
  5. R = resoluut = de geëngageerdheid om tijd te hebben voor ondersteuning van andere leden van de familie. Het betreft vaak het delen van rijkdom en ruimte.

Scoringstabel

Onderstaande tabel presenteert een aantal stellingen ten aanzien van u en uw familie. Geef aan per stelling wat het meest van toepassing is. Tel vervolgens de verschillende scores op om tot de totaalscore te komen.

Beoordeling uitkomst

Als de totale score lager is dan 11 betekent een niet goed functionerende familie.

Is de totale score 11 of hoger maar lager dan 17 dan betekent dat niet goed maar ook niet slecht.

Tenslotte, is de totale score 17 of hoger? Dan is er sprake van een goed functionerende familie.


[1] Bron: https://www.rug.nl/feb-for-business/news/rol-voor-gemeentes-in-verbetering-overdrachten-familiebedrijven

Optimale balans tussen ondernemen en managen. Hoe dan?

IJsselvliet Strategie & Realisatie komt in gesprekken met DGA’s diverse dilemma’s tegen waar zij mee worstelen. Een van de dilemma’s die bijna in ieder gesprek aan de orde komt is de (on)balans tussen ondernemen en management. In dit artikel brengen we de problematiek in kaart en reiken wij oplossingsrichtingen aan.

Download printversie

Hennie Ponsteen en Frank Markerink adviseren ondernemers over bedrijfsopvolging. IJsselvliet Strategie & Realisatie komt in gesprekken met DGA’s diverse dilemma’s tegen waar zij mee worstelen. Een van de dilemma’s die bijna in ieder gesprek aan de orde komt is de (on)balans tussen ondernemen en management. In dit artikel brengen we de problematiek in kaart en reiken wij oplossingsrichtingen aan.

Wanneer een bedrijf groeit, omdat het succesvol is, gaat het langzaam over van de staat van exploratie naar die van exploitatie, of, anders gezegd, van ondernemerschap naar management.

Dit is onvermijdelijk. Elke DGA in zo’n situatie van succes en groei weet dat er op enig moment gemanaged moet gaan worden. Het bedrijf, of beter gezegd de mensen, vragen om leiderschap, een plan, een budget, procedures en richtlijnen, er komt een HR-afdeling, een ICT-afdeling, enzovoort. Mogelijk zelfs aparte business units. Of er wordt een bedrijf overgenomen, dat moet worden ingevoegd. Management dus. Plan, do, check, act. Gestructureerd, gericht op de exploitatie van de organisatie.

Ongewenste management verantwoordelijkheden

Dat betekent dat de DGA zichzelf ziet geconfronteerd met soms ongewenste management verantwoordelijkheden. U bent DGA.  En een aantal van U vindt dat niet leuk. En dat herkennen we, want een goede ondernemer is, zo is onze ervaring, over het algemeen, niet altijd een goede manager. Net zoals een goede manager niet altijd een goede ondernemer is.

Dus, u heeft een mooi, succesvol en groeiend bedrijf, dat, om zich verder te ontwikkelen en groeien, noodzaak heeft aan goed management, gericht op exploitatie en rendement, minder op exploratie en risico, dus ondernemerschap.

Dit dilemma is afgebeeld in onderstaand figuur.

Dilemma ondernemen versus managen
Dilemma ondernemen versus managen

 

Horizontaal is tijd afgebeeld, verticaal de grootte van het bedrijf. De rode lijn, de zogenaamde S-curve, beeldt het groeipad uit. Links staat ook de as van ondernemen en rechts die van managen. Als u start met de onderneming is er sprake van 100% ondernemerschap: veel uren maken, weinig verdienen, veel informeel overleg, onmiddellijke terugkoppeling van klanten, alle energie is gericht op de markt en de kansen die worden gezien. Succes en groei is niet gegarandeerd.

Rechts, aan het einde van de curve, is er sprake van 100% management, als ander uiterste. Er is succes en – afvlakkende – groei, er is een formele planning die volgens de daartoe vastgestelde procedures wordt gevolgd, er zijn duidelijke taken, rollen en verantwoordelijkheden, er zijn business units of product markt combinaties, elk met hun eigen resultaatverantwoordelijkheid gericht op rendement, er is veel formeel overleg, er is een speciale afdeling voor de contacten met de klant, er is een marketing afdeling, een HR-afdeling, een ICT-afdeling, een R&D-afdeling, enzovoort.

Natuurlijk, beide zijn extremen, maar in het leven van elke onderneming komt er een fase waarin de groei versnelt en de noodzaak tot meer management verantwoordelijk-heden toeneemt. Dan komt de ruit, of het ‘wybertje’ in zicht en voordat u het weet, zit u er midden in. De lezer kan dit eenvoudig controleren door onderstaande checklist te bekijken en in te vullen.

Vijf-punten-checklist voor het ‘wybertje’

 Check

 Ο Ik heb een succesvol bedrijf, maar vind het niet leuk meer.
 Ο Ik ben meer binnen dan buiten bezig met de onderneming.
 Ο Ik ken niet iedereen meer die hier werkt.
 Ο Ik moet de procedure volgen, vindt iedereen hier.
 Ο Ik ken mijn eigen bedrijf niet meer.

 

Als u drie of meer keer een kruisje in de kolom ‘check’ heeft gezet, is de kans groot dat u in het zogenaamde ‘wybertje’ terecht bent gekomen.

 

U zit in het ‘wybertje’!?

Stel, u zit in het ‘wybertje’. Wat nu te doen? Hoe nu te handelen?  Uit ervaring en uit de gesprekken met DGA’s blijkt dat als het u niet lukt om uit het wybertje te komen u en uw onderneming het moeilijk krijgen in de markt. Het blijkt voor veel DGA’s een worsteling te zijn en een aantal heeft het gevoel de eigen onderneming wat in de weg te zitten om verder te groeien, zowel qua grootte, qua kwaliteit, qua rendement en uiteindelijk ook qua waarde. Dat wil je als groot of enig aandeelhouder niet. Nog afgezien wat het doet met de waarde van uw onderneming.

De oplossing is eenvoudig en tegelijkertijd moeilijk. U zult, voor het goede van uzelf en uw bedrijf, er voor moeten zorgen dat er adequate management in het bedrijf komt. Dit management moet in staat zijn met het door u gegeven vertrouwen en mandaat het bedrijf verder te ontwikkelen. Het management heeft de focus op exploitatie en rendement en vult die aan met heldere strategische richting, ambitieus top team, krachtige management infrastructuur, doeltreffende planning en executie, betrokken medewerkers en gezonde en krachtige cultuur. Vanzelfsprekend. Alleen zo kan het management de door u gegeven doelstellingen waar maken. Uiteraard ziet u als DGA daar op toe, maar nu met gepaste distantie, relevante adviezen en effectief toezicht.

‘De baan op’, zo vaak en veel als mogelijk!

U gaat dus weer ‘de baan op’, zo vaak en veel als mogelijk. Daardoor krijgt u elke dag weer veel, heel veel ideeën. Zorgt u er dan wel voor dat u die bij iemand in het bedrijf kwijt kunt. Bij voorkeur door aan het einde van elke werkdag, zeg om vijf uur, te bellen met die persoon om uw ideeën, kansen en mogelijkheden te spuien. Als het goed is, heeft u zo’n relatie met die persoon. Dat hij/zij niet alleen al uw ideeën, kansen en mogelijkheden ‘op de plank zet’, maar juist aangeeft welke een of twee morgen in het bedrijf zullen worden omgezet in concrete acties. Alle andere zaken belanden ‘op de plank’. Aan het einde van de week gaat u met uw team ‘voor de plank staan’ en kijken wat wel en wat niet interessant is om verder uit te werken. Daarover maakt u dan afspraken. U kunt overwegen om die uit te gaan voeren naast het bestaande bedrijf, zodat ze daar niet worden afgeleid van hun focus op rendabele exploitatie.

Op deze wijze creëert u nieuwe activiteiten die, als het bedrijf steeds minder innoveert in de markt en zich meer en meer naar binnen keert, de nieuwe impulsen zullen geven die het bedrijf nodig heeft om weer in een nieuwe groeicurve te belanden.

Dat is goed voor u, dat is goed voor het bedrijf en dat is goed voor de gezonde continuïteit van het bedrijf. Uiteindelijk is dat weer goed voor als u het bedrijf op enig moment wilt overdragen aan de volgende generatie.

 

Dit artikel kwam mede tot stand dankzij alle DGA’s die hun dillema’s wilden delen met IJsselvliet Strategie & Realisatie. Als onderwerp van advies of coaching, maar ook binnen de programma’s die IJsselvliet daarvoor op maat aanbiedt.

Wilt u meer weten of aan zo’n programma deelnemen? Neem gerust contact met ons op.

Frank Markerink                            Hennie Ponsteen
06 43 37 88 15                                  06 51 17 44 69

Terugkijken en vooruitzien

We zijn weer begonnen aan het nieuwe jaar. Veel mensen ervaren de start van een nieuw jaar als een schone lei. Dat gaat voor velen gepaard met het maken van plannen of het formuleren van goede voornemens. Daarbij is het referentiepunt vaak hoe 2017 is verlopen. Een korte terugblik en samen vooruit kijken!

We zijn weer begonnen aan het nieuwe jaar. Veel mensen ervaren de start van een nieuw jaar als een schone lei. Dat gaat voor velen gepaard met het maken van plannen of het formuleren van goede voornemens. Zakelijk gezien is dat niet anders. Daarbij is het referentiepunt vaak hoe 2017 is verlopen. Is dit een heel succesvol jaar geweest, dan is de uitdaging om dit vast te houden of misschien wel te gaan uitbouwen of overtreffen. Anderzijds, als 2017 niet heeft gebracht wat ervan gehoopt werd, zullen de plannen voor 2018 erop gericht zijn om dat recht te zetten. Of wellicht het roer om te gooien en het helemaal anders te gaan doen. ‘Het leven moet naar achteren worden begrepen, maar moet naar voren worden geleefd’, sprak één van de partners van IJsselvliet tijdens de jaarlijkse kerstlunch, geïnspireerd door de Deense filosoof Kierkegaard.

Zonder al te filosofisch te worden, als IJsselvliet willen wij ook graag het jaar ‘naar achteren toe begrijpen’, om 2018 ‘naar voren te kunnen leven’. We kunnen terugkijken op een mooi en succesvol jaar. Waar kunnen wij dat succes aan toeschrijven? Eén van de belangrijkste succesfactoren is ogenschijnlijk simpel: we worden vaak gebeld. Daarin is de essentie te vinden van het bestaansrecht van een adviesbureau; dat de adviseurs in staat zijn om organisaties verder te helpen en/of problemen voor ze op te lossen. Een belangrijke graadmeter of we daarin slagen is de mate waarin we opnieuw worden gebeld. Door dezelfde klant, dan wel door nieuwe klanten die enthousiast gemaakt zijn door onze klanten. Dat is in 2017 vaak gebeurd. Waar bellen ze dan voor, waar we dus blijkbaar goed in zijn? We noemen er een aantal, die we in 2018 weer verder gaan uitbouwen:

Strategievorming en begeleiding familiebedrijven

Met onze aanpak van de Winnende Strategie hebben we weer tal van organisaties kunnen helpen met het aanbrengen van focus en het inrichten van de organisatie op deze focus, waarbij de gemaakte keuzes leiden tot substantiële verbetering in de bedrijfsresultaten. Ook worden wij steeds meer gebeld om onze expertise in het kader van bedrijfsopvolging in familiebedrijven. Deze bedrijven kennen zo hun eigen dynamiek en vraagstukken, waar wij veel ervaring mee hebben.

Teamontwikkeling en strategische personeelsplanning

Voor managers is het een grote uitdaging om haar of zijn team optimaal te laten functioneren en zodoende maximaal productief te laten zijn. Dat is niet altijd eenvoudig, omdat er met veel verschillende personen gewerkt wordt en iedereen zijn eigen drijfveren heeft. Wij hebben veel teams begeleid, waarbij we investeren in begrip voor elkaar en het zoeken van aansluiting. Een andere HR-vraag die veel managers bezighoudt, is welke ontwikkelingen er op de organisatie afkomen en wat betekent dit voor de gewenste personele bezetting. En, hoe sluiten we de huidige bezetting daar op aan? We worden steeds vaker gebeld om door middel van strategische personeelsplanning deze vragen gezamenlijk te gaan beantwoorden. Van deze opdrachtgevers horen we dat onze op maat gemaakte aanpak écht verhelderend werkt.

HR-ondersteuning

In de visie van IJsselvliet is HR niet enkel een ondersteunende staffunctie, maar een essentieel onderdeel in de realisatie van de strategie. Veel organisaties hebben, om verschillende redenen, behoefte aan (tijdelijke) ondersteuning in deze strategische bijdrage van HR. Dat gaat dan o.a. om (het opzetten van) performancemanagement, coaching van HR-professionals, begeleiden van reorganisatie, inzet van HR-analytics, enz. Veel klanten stellen het op prijs als één van de adviseurs bijvoorbeeld een dagdeel per maand meedenkt over de rol van HR binnen de organisatie.

Procesverbetering

Lean, Six Sigma, TPM, QRM, enz. Ondernemers en managers weten wel dat er veel methodes zijn om processen binnen de organisatie soepeler te laten verlopen. Maar vaak is het ook een klassiek geval van ‘door de bomen het bos niet meer zien’. Wat is het begin en het eind van zo’n traject? Welke methode is passend en brengt nou echt resultaat? Bij IJsselvliet hangen we niet zo’n specifieke methode aan, maar hebben we onze eigen visie op het optimaliseren van processen en bedrijfsvoering. Zo maken we gebruik van ‘process mining’. En met succes, we worden er steeds vaker voor gebeld.

Bovenstaande diensten hebben onder andere aan de basis van ons succes gestaan in 2017.

Waar gaat u ons in 2018 (opnieuw) voor bellen? Wij helpen graag mee om de juiste plannen te maken om uw strategie te vertalen in resultaat.

Wij wensen u in ieder geval een mooi en succesvol jaar toe!

Boekentip ‘The Undoing Project – A Friendship that Changed Our Minds’

Hoe een Nobelprijs-winnende theorie van de geest onze perceptie van de realiteit veranderde…
Een fascinerend, intrigerend en soms ook spannend boek dat beschrijft hoe Nobelprijs-winnaar Daniel Kahneman en Amos Tversky elkaar tegenkwamen, hoe hun samenwerking ontstond en waar dat toe heeft geleid

Download in PDF

Het recent verschenen boek is geschreven door Michael Lewis, dat gaat over, zoals de New Yorker schreef: ‘The Two Friends Who Changed How We Think About How We Think’, namelijk Daniel Kahneman en Amos Tversky.

Kahmenan is winnaar van de Nobelprijs voor de economie en schrijver van het bekende boek ‘Ons Feilbare Denken’, in het Engels ‘Thinking Fast and Slow’.

Het is een fascinerend, intrigerend en soms ook spannend boek dat beschrijft hoe beide mannen, allebei afkomstig uit Israël, elkaar tegenkwamen, hoe hun samenwerking ontstond en waar dat toe heeft geleid.

In honderden experimenten onderzoeken zij vanaf de jaren zeventig hoe echte mensen van vlees en bloed beslissingen nemen. Hun conclusie ligt voor de hand, maar slaat in die tijd in als een bom. Homo economicus is een fictie. Zelfs experts – statistici, artsen, economen, sportscouts – blijken intuïtief te handelen. Zij maken gebruik van vuistregels. En die staan bol van de vooringenomenheid. Meestal gaat dat goed. Maar soms leiden die biases ons om de tuin.

Hun inzichten mogen dan niet altijd nieuw zijn geweest (Keynes en Simon hadden er ook al over nagedacht), de impact is er niet minder om als het gaat om ons denken en hoe we besluiten nemen.

Het zijn belangrijke en relevante inzichten voor beslissers en hun adviseurs, nog altijd, ook in dit tijdperk van digitale transformatie.

Wilt u graag het boek bestellen? Klik dan hier.

IJsselvliet Strategie & Realisatie | juli 2017

De kracht en emotie van familiebedrijven bij bedrijfsopvolging

De opvolging van de algemeen directeur is niet altijd gemakkelijk voor een organisatie, maar bij de opvolging binnen een familiebedrijf komen daar nog de verhoudingen met de familie bij. Door deze combinatie van zakelijke en emotionele aspecten gaat het bij de bedrijfsoverdracht naar de volgende generatie vaak mis. Niet alleen met de onderneming, maar ook met de goede verhoudingen in de familie.

Download in PDF

De opvolging van de algemeen directeur is niet altijd gemakkelijk voor een organisatie, maar bij de opvolging binnen een familiebedrijf komen daar nog de verhoudingen met de familie bij. Door deze combinatie van zakelijke en emotionele aspecten gaat het bij de bedrijfsoverdracht naar de volgende generatie vaak mis. Niet alleen met de onderneming, maar ook met de goede verhoudingen in de familie.

Aan het woord zijn Frank Markerink, partner bij IJsselvliet, en Hennie Ponsteen, directeur van Foppen Holding. Onder deze holding vallen verschillende bedrijfsactiviteiten die handelen onder de naam Scheer & Foppen. Hennie heeft het hele proces van bedrijfsopvolging binnen haar eigen familie meegemaakt en hieruit belangrijke lessen getrokken. Die ervaringen wil ze nu graag beschikbaar stellen aan andere familiebedrijven.

In 2006 namen Hennie en haar broer de dagelijkse leiding bij Foppen Holding over van hun vader. Een belangrijke succesfactor was de open discussie met alle familieleden.

Hoe hebben jullie dat open gesprek in de familie aangepakt?

‘We hebben de tijd genomen om als familie over de toekomst van de onderneming te praten. Deze gesprekken binnen de familie gingen niet alleen over de zakelijke aspecten, maar ook, of ik moet misschien wel zeggen voorál, over de emotionele aspecten en over ieders persoonlijke drijfveren. Het ging dus niet alleen om de harde, zakelijke kant, maar vooral over de zachte, menselijke kant’.

Heb je een tip hoe je die gesprekken kunt vormgeven?

‘Een van de dingen die we hebben gedaan, is het met elkaar doorlopen van verschillende scenario’s zodat we goed voorbereid zouden zijn op alle mogelijke ontwikkelingen in de komende jaren. Dat is iets wat je moet doen als het goed gaat en waar je niet mee moet wachten tot er problemen zijn. Als er later problemen ontstaan, dan heb je er al over gesproken en kun je snel beslissingen nemen. Dat heeft bijvoorbeeld goed gewerkt in de moeilijke periode die eindigde met het faillissement van onze elektronicawinkels en -webshops’.

‘De uitkomst van deze gesprekken was dat we met de familie onze visie en ieders rol voor de komende jaren op papier hebben vastgelegd en met elkaar hebben ondertekend’. Frank vult daarbij aan: ‘Dat vastleggen en ondertekenen is vooral bedoeld om de gemaakte afspraken concreet te maken, maar eigenlijk is het proces om gezamenlijk tot de visie en afspraken te komen het belangrijkst’.

Wat zijn jullie ervaringen met bedrijfsopvolging bij andere familiebedrijven?

‘Helaas zien we in de praktijk dat het nog wel eens misgaat,’ aldus Frank. ‘Als IJsselvliet worden we vaak ingeschakeld bij bedrijven als zich problemen openbaren (kort) na de opvolging. Maar eigenlijk waren die problemen al ontstaan bij, en meestal zelfs ver voor, de overdracht. In sommige gevallen kunnen we de problemen nog oplossen, maar in andere gevallen is er onherstelbare schade ontstaan, bij de onderneming of in de familie. Meestal was er onvoldoende tijd gestoken in een goede voorbereiding’.

Hennie en Frank geloven allebei in de kracht en mogelijkheden van het familiebedrijf. Het doet hun dan ook pijn als ze mooie en goedlopende familiebedrijven door een slecht verlopen bedrijfsopvolging in de problemen zien komen. Daarom hebben zij een aanpak ontwikkeld die kan zorgen voor een soepele bedrijfsopvolging, zowel voor de onderneming als voor de familie. ‘In onze ogen is een goede overdracht naar de volgende generatie essentieel voor de goede verhoudingen binnen de familie en voor continuïteit van de onderneming.’, aldus Frank.

Kun je iets meer vertellen over jullie aanpak en wat daar onderscheidend aan is?

‘Veel adviseurs beginnen bij de fiscale en juridische aspecten van de bedrijfsopvolging, maar wij beginnen juist bij de familie’, aldus Frank. Hennie vult aan: ‘Wij beginnen met luisteren naar de familie en met aanvoelen wat er leeft. Wat willen de individuele leden van de familie en wat is ieders gewenste toekomstperspectief? Ook kijken we naar de verschillende generaties binnen de familie en in welke levensfase zij zich bevinden. Uiteraard kijken we ook naar de onderneming en maken wij hiervan een grondige strategische analyse: in welke ontwikkelingsfase zit de onderneming, wat zijn de uitdagingen op de markt en welk leiderschap heeft de onderneming nodig om succesvol te blijven? De financiële en eigendomsaspecten van de bedrijfsopvolging zijn daarna een praktische uitwerking van de eerste twee stappen’.

Uit eigen ervaring weet Hennie dat bedrijfsopvolging niet alleen een zakelijk vraagstuk is, maar voor de zittende directeur-eigenaar ook een zeer persoonlijk vraagstuk (“kan en wil ik mijn onderneming loslaten?”). Ook voor de opvolgers leidt bedrijfsopvolging tot indringende persoonlijke vragen: “wat wordt mijn rol na de opvolging? Kan en wil ik de onderneming voortzetten of moet iemand anders dat doen?”.

De aanpak van Hennie en Frank heeft daarom als titel gekregen: ‘de familie én de zaak’. Daarmee willen Hennie en Frank aangeven dat ‘de familie’ en ‘de zaak’ weliswaar onderscheiden kunnen worden, maar dat bedrijfsopvolging vraagt om een samenhangende benadering. Hennie en Frank kiezen er daarom voor om hun begeleiding van familiebedrijven als duo aan te bieden: ‘Samen vormen wij een mooie combinatie van persoonlijke ervaringen op het gebied van adviseren, ondernemen en bedrijfsopvolging’.

De aanpak van ‘de familie én de zaak’ begint klein, namelijk met drie bijeenkomsten. Dit wordt in onderstaand schema weergegeven.

Aan het einde van het derde gesprek wordt vastgesteld of en zo ja hoe er samen verder wordt gegaan. Vooral dichtbij en klein beginnen, vinden Hennie en Frank van groot belang.

Onderzoek heeft aangetoond dat – wanneer er externe begeleiding wordt ingeschakeld – de bedrijfsopvolging succesvoller verloopt. Ook in de praktijk herkennen Hennie en Frank dat bij bedrijfsopvolging externe begeleiding goed kan helpen. Sommige families kiezen hierbij voor een Raad van Advies, anderen kiezen liever voor een ‘trusted advisor’. Frank legt uit: ‘Het gaat eigenlijk niet om de vorm, maar om mensen erbij te betrekken die met hun ervaring en deskundigheid het opvolgingsproces op een onafhankelijke manier kunnen begeleiden en de familieleden een objectieve spiegel kunnen voorhouden. Onze ervaring is ook dat een externe adviseur gemakkelijker gevoelige zaken kan benoemen en op een goede wijze bespreekbaar kan maken’. Het is bijvoorbeeld belangrijk om te onderzoeken of de levensfase van het bedrijf aansluit bij de levensfase of kwaliteiten van de (aanstaande) directeur-eigenaar.

Jullie hebben veel familiebedrijven gesproken, wat zijn de belangrijkste tips die jullie aan andere ondernemers en hun familie willen meegeven?

Hennie: ‘Mijn belangrijkste tip is: begin op tijd, want een goede bedrijfsopvolging vraagt een gedegen voorbereiding. Het is een belangrijke verantwoordelijkheid om als directeur-eigenaar dit vraagstuk in te vullen voor de volgende generatie. Een andere belangrijke tip is: geef veel aandacht aan de familie zodat de familie niet beschadigd raakt in het opvolgingsproces’. Frank vult aan: ‘Dat is ook het doel van onze aanpak: het behoud van een gezonde onderneming in de familie waarbij ieder familielid een goed gevoel over het eigen toekomstperspectief heeft’.

10 mei 2017

Strategie en resultaat: de onderzoeksresultaten!

Hoe goed zijn Nederlandse organisaties in het omzetten van strategie in resultaat? Het antwoord op die vraag krijgen, dat was het onderzoeksdoel van Yvonne Nijkamp Msc.

Aanleiding is het door Leinwand et.al. in Amerika uitgevoerde onderzoek. De resultaten hiervan zijn gepubliceerd in Harvard Business Review. Ze lieten zien dat ‘slechts’ 8% van de respondenten zowel goed waren in het formuleren van de strategie als het omzetten van die strategie in resultaten.

Hoe zit dat nu in Nederland? Wij hebben onderzoek gedaan bij middelgrote organisaties, vooral in Noordoost- en Midden Nederland.

Klik hier om het volledige artikel te lezen.

Save the date | meld u nu aan…!

Nieuwsgierig naar onze (uitgebreide) bevindingen? Op 16 mei a.s. organiseren wij een bijeenkomst waarin wij, samen met Yvonne en andere respondenten, de uitkomsten zullen toelichten.

Bent u hier graag bij? Stuur ons dan een mailbericht met uw aanmelding. Het aantal beschikbare plaatsen is beperkt, dus wie het eerst komt…

Heeft u interesse in het volledige Masteronderzoek? Klik hier.

 

 

Middenkader, pak uw rol en positie!

Waarom elke organisatie een heel eind zou moeten kunnen komen met het middenkader? Met vier handvatten en een mooi praktijkvoorbeeld wordt het waarom in dit artikel toegelicht. Een oproep aan het middenkader om de rol en positie te pakken die hen toekomt.

Aanleiding

De rol en positie van het middenkader (‘middle management’) bij veranderingen in organisaties is van groot belang. Dat blijkt keer op keer in organisaties waar ik kom om over, bijvoorbeeld, meer klantgericht werken, meer initiatief nemen of meer samenwerken, te spreken. Een vaak gehoorde klacht van het middenkader is dat ze onvoldoende worden gehoord, gezien en ondersteund door de directie. En dat is jammer, want dat kan het verschil maken tussen een succesvolle en een mislukte verandering in de organisatie.

Een voorbeeld uit de praktijk

Die belangrijke rol van het middenkader wordt duidelijk in het volgende voorbeeld, ontleend aan mijn eigen werkervaring in de jaren 80.

Een organisatie in de textielsector maakt moeilijke tijden door. De resultaten blijven achter. Naast achterblijvende omzet is een van de oorzaken een groot efficiencyverlies in de productie. Door miscommunicatie en slechte planning tussen afdelingen is er sprake van te veel afval. Tevens is er bij de directie veel twijfel aan de motivatie bij het eerstelijns-management en medewerkers.

Om de problemen aan te pakken, heeft het bedrijf haar visie aangepast en een missie geformuleerd. Tevens wil het bedrijf de communicatie tussen de verschillende afdelingen verbeteren en de medewerkers beter betrekken bij de bedrijfsvoering door het invoeren van werkoverleg. De directeur heeft de productie een middag stil laten leggen en spreekt samen met het hoofd productie en een personeelsadviseur de voormannen en het productiepersoneel in de kantine toe.

De nieuwe missie hangt aan de muur en de directeur geeft er een toelichting op. Hij benadrukt nadrukkelijk dat de cultuur moet worden veranderd. Met name samenwerken is van belang. Verder geeft hij aan dat er werkoverleg zal worden ingevoerd en dat de eerstelijns-managers hier hulp bij zullen krijgen. Herman is een uitstekende en zeer ervaren eerstelijns-manager. Hij hoort het allemaal aan.

In de dagen daarna lopen regelmatig medewerkers als ook collega eerstelijns-managers zijn kantoortje binnen. “Wat vind je ervan?” “Wat gaan we doen?” Het cruciale moment. Zowel collega’s als medewerkers bepalen hun houding en gedrag op het antwoord van Herman. In de ogen van de uitvoerende werknemers is datgene wat in de kantine door de directeur gezegd eigenlijk helemaal niet belangrijk. Wat er in het kantoortje van Herman wordt besproken, bepaalt voor een belangrijk deel of de van hogerhand gekozen aanpak succesvol wordt.

Herman had geen achtergrondinformatie en wist niet meer dan zijn eigen medewerkers. Het ging dan ook mis toen Herman een reële klacht over de slechte kwaliteit van de garens bij inkoop onder de aandacht bracht. De reactie van inkoop? “Waar bemoei je je mee!” Na nog twee pogingen met hetzelfde effect gaf Herman het op. Het project ‘werkoverleg’ was wat hem en zijn mensen betreft mislukt en ze gingen weer over op de orde van de dag zoals het altijd al gegaan was.

De mening van Herman is voor de directie van geen betekenis. Hij wordt alleen maar als lastig gezien als hij vraagt naar de voor- en nadelen van de voorgestelde maatregelen voor ‘zijn mensen’. Die willen weten van Herman of en zo ja wat ze er beter van worden. Ze vertrouwen Herman. Als die zegt dat het goed is, dan …

Drie oorzaken voor verzwakking middenkader

Is de rol en positie van het middenkader nu beter dan in de tijd van Herman? Onderzoek van onder andere Janka Stoker laat zien van niet. Ze zitten nog steeds gevangen tussen twee vuren: leidinggeven aan hun medewerkers en uitvoering geven aan de opdrachten van hun leidinggevende. Dit leidt vaak tot spanningen. Dat is één.

Bovendien, de eisen die worden gesteld aan het middenkader zijn eerder toe- dan afgenomen. Reorganisaties leiden tot schrappen van managementlagen en de introductie van zelfsturing. Alleen, ook bij zelfsturing is leiding nodig, ze krijgen alleen een andere rol. De medewerkers vragen meer individuele aandacht. Dit vraagt weer meer coachende vaardigheden van het middenkader. Dat is twee.

Decentralisatie van taken zorgt voor meer werk bij het middenkader, zoals personeelsbeleid, budgetbewaking, kwaliteitsmanagement, en zo voort. Dat is drie.

Samen maken ze dat er wel veel wordt gevraagd van het middenkader. Kunnen ze nog wel aan de eisen voldoen? Soms niet. Dat leidt weer tot ontevredenheid bij de directie en de vraag of het middle management wel nuttig en nodig is in de organisatie.

Vier handvatten die kunnen helpen bij versterking middenkader

Bij deze handvatten is een belangrijk uitgangspunt dat ook het middle management actief de rol en positie pakt die ze toekomt.

Het moet dus anders. Vier handvatten kunnen helpen.

  1. Focus op communicatie. Directie en middenkader moeten elkaar verstaan en vertrouwen. Directe, persoonlijke communicatievormen zijn daarbij noodzakelijk.
  2. Focus op resultaten. Middenkader wil weten waarom er moet worden veranderd. Wat levert het op? ‘What’s in it for me?’ Heb ik er invloed op? Essentiële vragen die aan de orde zijn bij elke verandering in de organisatie, ook bij het middenkader. Benoem resultaten, geen activiteiten. Beantwoordt de vragen in dialoog met het middenkader.
  3. Focus op heldere rol en positie. Het middenkader wil weten wat er van ze wordt verwacht en waar ze invloed op kunnen uitoefenen. Vrijheid versus gebondenheid is een belangrijk thema in dit kader. In krijgt het middenkader de ruimte als het gaat om het omgaan met kansen en risico’s?
  4. Focus op competenties. Het middenkader moet niet alleen willen, ze moeten het ook kunnen. Op basis van een heldere rol en positie in combinatie met de veranderende eisen van deze tijd vraagt dat om verdere ontwikkeling. Zo leidt onzekerheid omtrent werk bij medewerkers tot angst en verstarring, die door het middenkader zal moeten worden doorbroken. Niet iedere ‘middle manager’ is daarin vanzelfsprekend voldoende competent.

Middenkader, pak uw rol en positie!

Samengevat; middenkader, pak uw rol en de positie die u toekomt. Directie, ondersteun en faciliteer hen daarbij. Met de vier handvatten zou elke organisatie een eind in de goede richting moeten kunnen komen.

28 februari 2017 | Frank Markerink

Rust creëert succesvol leiderschap

De do’s & don’ts: hoe word je een echt goede leider? En hoe belangrijk is hierbij het nemen en uitstralen van rust? Een inspirerende visie op leiderschap, inclusief 4 tips waar te beginnen met succesvol leiding geven.

Herkent u dit? U hebt geen tijd. U leeft van vergadering naar vergadering. U loopt steeds achter de feiten aan en bent druk, druk, druk. Er moeten continu brandjes geblust worden. Menig leidinggevende zit vast in dergelijke patronen. Het gevolg? Er wordt te veel aandacht besteed aan urgente zaken en onvoldoende aan de belangrijke zaken (visie en strategie). Men is onvoldoende voorbereid op ontwikkelingen en wordt erdoor overvallen. De aandacht en energie was weggelekt naar de meer triviale zaken.

Voeg daaraan toe dat menig leidinggevende denkt te weten hoe het zit of hoe het werkt. Onvoldoende feiten van fictie scheiden, oorzaak en gevolg verwisselen, doel en middel verwisselen, aannames niet expliciteren… het leidt allemaal tot een veronderstelde werkelijkheid die er niet echt is. Als op basis van die veronderstelde werkelijkheid vervolgens actie wordt ondernomen, leidt dat tot gebrek aan zinvolle verbinding of het maken van verkeerde keuzes.

Hoe word je wél een goede leider?

Een goede leider brengt mensen bij elkaar, faciliteert dialoog en ontwikkelt zelfbewuste en betrokken medewerkers. Medewerkers die zich niet als slachtoffer, maar als een actieve speler gedragen. Dat vraagt loyaliteit en dat is waar het uiteindelijk om draait. Het creëren van loyaliteit zorgt ervoor dat de goede medewerkers een bijdrage blijven leveren en voor de organisatie behouden blijven. En dat is in deze tijd van toenemende personeelsschaarste geen overbodige luxe.

Vier tips om mee te beginnen

TIP 1: Het moet kloppen

Een leider moet een goede diagnose kunnen stellen of een businesscase kunnen maken. Hij moet de feiten van veronderstellingen kunnen scheiden en een scherpe probleemstelling kunnen opstellen. Zoals Peter Drucker stelt, is het bestaansrecht van de leider gestoeld op het vermogen om systematisch en methodisch te werken aan vraagstukken. Bij gebrek aan rationeel vermogen wordt niet uitgegaan van feiten, maar van veronderstellingen met alle gevaren van dien. Ook zijn organisaties waarbij de ratio ondergeschikt is, gevoelig voor het najagen van hypes. Vaak wordt de vraag ‘voor welk probleem is dit een oplossing?’ niet duidelijk beantwoord.

TIP 2: Leer van je fouten

Reflectievermogen kenmerkt zich door een open houding om te willen leren en bereid te zijn om het morgen anders te doen. Als er niet gereflecteerd of geleerd wordt, zal het blijven gaan zoals het nu gaat, omdat het huidige systeem en routines leidend zijn en de aannames achter het huidige systeem niet ter discussie worden gesteld. Het organisatiesysteem wordt dan verstarrend. Het leidt tot sturen en controleren in plaats van loslaten en het geven van autonomie.

Het gaat bij reflectie om vragen. Wat drijft mij en waar gaan mijn mensen voor? Waar ligt de passie? Ratio is nodig om te komen tot een goede businesscase en reflectie is nodig om te komen tot een goede besluitvorming. Dit zijn twee kanten van dezelfde medaille.

TIP 3: Inspireer

Breng je mensen tot grotere hoogten door ze met veel passie en energie mee te nemen in waar je naar toe wilt met de organisatie. Visualiseer je ambitie en bespreek dit frequent. Mijn ervaring is dat deze stap vaak wordt overgeslagen. Wanneer medewerkers in staat zijn zich in te leven in de nieuwe realiteit wordt de essentie van de verandering begrepen. Verbeeldingskracht geeft de ruimte om op zoek te gaan naar nieuwe vormen van kijken en denken. De verbeelding is de basis voor inspiratie en nieuwe ideeën en speelt een belangrijke rol in het leervermogen van de mens.

TIP 4: Neem de leiding

Natuurlijk, een goede leidinggevende is er vooral om de plek te creëren waar de goede ideeën ontstaan. Het is de taak van de leidinggevende om het proces hiertoe te faciliteren, maar ook om het punt van verzadiging aan te voelen. De leidinggevende kan dan aangeven dat er een knoop moet worden doorgehakt en zal dat, als het moet, zelf doen. Ook dat is leiderschap.

De sleutel tot nieuw gedrag: verander de context!

Natuurlijk, het is makkelijker gezegd dan gedaan, deze vier tips. De essentie is dat het meestal ander gedrag van betrokkenen vraagt. En dat is niet gemakkelijk, want mensen zitten vast in patronen. Om gedragsverandering te realiseren, moeten die patronen worden doorbroken. En daarvoor is verandering van de context noodzakelijk.

Hoe? Laat ik het illustreren met een eenvoudig voorbeeld, met dank aan Ben Tichelaar. Mensen die na een ernstig hartinfarct hun leven weer oppakken, wordt dringend geadviseerd hun leefstijl te veranderen: meer beweging, niet roken, enzovoort, u kent het wel. Onderzoek laat echter keer op keer zien dat slecht zo’n 20% van deze mensen dat ook echt doet. Waarom lukt het 80% niet en hen wel? Omdat zij de context waarbinnen ze leven echt veranderen. Bijvoorbeeld door een hond te nemen of naar de sportschool te gaan met een maatje.

Zo werkt het ook met de vier tips. Verander de context door uw routines te veranderen. Een voorbeeld: een directeur die gewend was zijn organisatie top-down aan te sturen vroeg zijn high potentials op zijn stoel te gaan zitten en met voorstellen te komen. Hij deed het echt anders. Maar ook simpele aanpassingen kunnen groots effect hebben. Bijvoorbeeld het feliciteren van jarige werknemers op de werkvloer. U zult verbaasd zijn over het effect.

Succes met leiding geven!

30 november 2016 | Frank Markerink